SAĞLIK HİZMETLERİNDE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Kavramları

Toplam Kalite Yönetimi (TKY) kavramı 1990’lı yıllarla birlikte yaygınlaşan ve ilgi gören bir kavramdır. Yeni bir yönetim anlayışı olan bu kavram önce sanayide, üretim sektöründe ortaya çıkmış, üretilen malın kalitesinde artış sağlamanın yanısıra, kayıpları ve maliyetleri en aza indirmesi özelliği nedeniyle hızla diğer sektörlere yayılmıştır. Her yönetim biçiminde olduğu gibi TKY’nde de bir felsefe, farklı bir yönetim anlayışı ile yönetim için geliştirilmiş bir dizi teknik söz konusudur.

Diğer yönetim anlayışlarından farklı olarak TKY, mekanik bir yaklaşım olmayıp, çalışanların tümünün beyin gücü, yaratıcılık ve deneyimlerinden yararlanmaşeklinde bir iş ahlakı anlayışına dayanmaktadır. Bu nedenle hemen her örgüt ve kültürde uygulanabilir bir yönetim biçimidir. Tam anlamıyla uygulanmasına her ne kadar Japonya’da rastlanmakta ise de bu anlayışın fikir babalarının Amerikalılar olduğu ve günümüzde Japonya’nın yanısıra Kuzey Amerika ve Avrupa’da yaygın olarak kullanıldığı dikkati çekmektedir.

TKY için tam bir tanım bulunmamakla birlikte mevcut yayınların incelenmesindenşu saptamaların geçerli olduğu görülmektedir:

o TKY, bir kurumda, örgütte ya da toplumda, birbiri ile yarış içinde olan olası seçenekler arasından en iyisinin yapılması anlamına gelir.

o TKY, bir düşünce ya da duygular dizisi olmayıp, kalitenin geliştirilmesine ilişkin verilere ve gerçeklere dayanan bir karar alma sistemidir.

o Toplam Kalite kavramı, kullanıcı ya da müşteriye ulaşan özel bir ürün ya da hizmetin kalitesinin yanısıra, bunu gerçekleştiren örgütün kendi içerisindeki performansının sürekli olarak geliştirilmesini de içerir.

o TKY anlayışına göre, kalite, bir örgütün tüm faaliyetlerinin sonucu ortaya çıkar. Örgütlerin kendilerine özgü kalite kültürü ve kalite sistemleri olmalı, çalışan her kişi ve yapılan her işin iyileştirme sürecinde yeri olmalıdır.

o TKY, her görevin, her işin, ilk seferde ve her zaman doğru olarak yapılmasına dayanan bir yönetim anlayışı olup herkesi ilgilendirmektedir.
.

Mal ya da hizmet üretiminde kalitenin dikkate alınması aslında yeni bir konu değildir. Geleneksel yönetim anlayışlarında, kalite konusu üst düzey yöneticilerinin sorumluluğunda olup, mal üretildikten sonra “kalite kontrolü” yapan görevliler bulunmaktadır. TKY’nde ise, üretimin başından itibaren her aşamada kalite standartlarının gerçekleşmesine özen gösterilir ve tüm çalışanların bu süreçte rolü ve sorumluluğu söz konusudur. Kaliteye ulaşmada rol ve sorumluluğu olanlar, kaliteyi kişisel olarak algılama ya da beğeni anlamında değerlendirme yerine, bilimsel verilere dayanarak değerlendirmek zorundadır. Bu konuda veri toplanması ve analizi eskiden olduğu gibi beyaz yakalı işçilerin tekelinde değil, üretim sürecinin her aşamasında yer alan tüm çalışanların sormluluğundadır.

Avrupa Kalite Kontrol Örgütü (EOQC) ile Amerikan Kalite Kontrol Derneğince benimsenen kalite tanımışuşekildedir:

“Kalite, bir ürün ya da hizmetin, belirlenmiş bazı ihtiyaçları karşılamadaki yeterliliğine ilişkin özelliklerinin tümüdür.”

Kalite ile ilgili bazı hatalı görüş veya önyargılar ve neden yanlış olduğu aşağıda açıklanmıştır :

• Kalite, lüks, gösteriş ve ağırlık anlamındadır.

• ANCAK, bu görüş “tasarım kalitesi” ile ilgilidir. Ürün veya hizmet kendi özelliklerine uygunsa kalitelidir.

• Kalite, “elle tutulmaz” ve bu nedenle de ölçülemez.

• ANCAK, hizmet standartlarının her birine ait sayısal bilgiler veren kriterler sayesinde çok kolay ölçülebilir.

• Kalitesizliğe sadece işçiler neden olur.

• ANCAK, üretimin, tasarım, planlama, satın alma, üretim, denetim, yönetim vb. basamaklarının herbirinde çalışanların son ürünün kalitesi üzerinde ayrı ayrı ve birlikte sorumlulukları vardır.

• Kalite, kalite kontrol bölümünün sorumluluğundadır.

• ANCAK, kalite kontrol bölümü kendisine ulaşmadan önce ürün üzerinde çalışanların sorumluluklarından sorumlu tutulamaz.

• Kalite, maliyet artırıcıdır ve bu nedenle de verimliliği düşürür.

• ANCAK, benzeri bir ilişkinin yanlış olduğu bu gün herkes tarafından kabul edilen bir görüştür. Nitekim Şekil 8-1 ve Şekil 8-2, kalitesizlik ve verimsizlik arasındaki ilişkiyi yansıtmaktadır.

Kalite kavramını tanımlama konusunda güçlükler olmakla birlikte bu kavramın “üretim” ve “hizmetler” açısından ne ifade ettiği üzerinde durmak bir miktar netlik kazandırabilecektir.

Üretim Açısından Kalite

Üretim açısından kalite kavramışuşekillerde ele alınabilmektedir:

1. Ürüne dayanan tanımlama :

Ürünün neleri, ne kadar içerdiği ile ilgilidir.

2. Üretime dayanan tanımlama:

Üretilen ürün için belirlenmiş standartların ne ölçüde gerçekleştiği ile ilgilidir. Bu görüşü benimseyenlere göre “kalite, ihtiyaçlara uygunluktur.”

3. Kullanıcı-müşteriye dayanan tanımlama :

Kullanıcı ya da müşteri açısından ürünün “amaca uygunluğu”dur.

4. Değere dayanan tanımlama:

Üretime ve müşteriye dayanan tanımlamanın karışımıdır. Müşterinin, arzu ettiği standartlara sahip olan bir ürüne, kabul edilebilir bir fiyat ve maliyet ile sahip olabilmesi mantığına dayanır.

Üretim ve hizmet sektöründe, kalite kavramını farklı biçimlerde ele almak gerekmektedir. Çünkü, üretim sektöründe önce ürünler, mallar yapılmakta, müşteri son aşamada önem kazanmaktadır.

Oysa, hizmet sektöründe önce müşteri ile anlaşma yapılmakta, yani hizmet satılmakta, daha sonra ise üretim ve tüketim birlikte ve hemen hemen aynı anda gerçekleşmektedir.

Üretim sektöründe, ürünün belirlenen standartlara uyması önem kazanırken, hizmet sektöründe müşteri ya da kullanıcının beklentilerine yanıt vermesi önem taşımaktadır.

Hizmetler Açısından Kalite

Sağlık hizmetlerinde kalite ve kalite yönetimi kavramlarının açıklık kazanması için önce hizmet sektöründe kalite kavramına açıklık getirmek gerekir. Parasuraman ve Haywood-Farmer ve daha başka yazarlara göre, hizmetlerin başlıca üç özelliği bulunmaktadır,:

-Soyutluk

-Heterojenlik

-Bütünlük

1- Soyutluk:

Hizmetler soyuttur, çünkü, ölçülemez, sayılamaz ve test edilemezler. Herhangi bir hizmeti depolamak söz konusu olmadığından, üretim sektöründe yapıldığı gibi son aşamada kalite kontrolü yapmak ta mümkün değildir.

2- Heterojenlik:

Hizmetler, birbirinden çok farklı ihtiyaçları olan müşteriler içindir. Aynı hastalığa sahip farklı kişilerin, hastane ortamı, tedavi ve bakım konularında farklı beklentilere sahip olacağı ortadadır.

3- Bütünlük:

Üretim sektöründe olduğu gibi, ürüne fabrikada iken birtakım yöntemlerle kalite kazandırmak ve daha sonra müşteriye sunmak söz konusu değildir. Tersine, hizmet verilirken o anda kalite gerçekleşir ya da gerçekleşmez.

Şekil : Hizmet Kalitesinde Denge Üçgeni

İnsan

Işlemler, süreçler Teknoloji ve profesyonel ve çevre özellikler

Hizmetlerdeki kalite için “Hizmet Kalitesinde Denge Üçgeni”nin gözönünde tutulması gerekir .

Bu üçgen eşkenar bir üçgen olup kenarlar üç bileşeni ifade etmektedir:

-İnsan,

-İşlemler, çevre ve süreç,

-Teknoloji ve profesyonel özellikler,

Bunların herhangi birine ağırlık veya öncelik vermek kaliteyi etkileyecektir.

Örneğin, işlem ya da süreçlere ağırlık vermek, müşteriyeşu mesajı verecektir: “Sen bizim için bir sayısın ve biz burada senin gibiler için uğraşıyoruz.”

Insan bileşenine ağırlık vermenin anlamı ise: “Biz seni seviyoruz ve senin için çalışıyoruz. Ancak, ne yaptığımızı tam olarak bilemiyoruz.” olabilecektir.

Teknik ve profesyonel konulara ağırlık vermenin vereceği mesaj da: “Biz ne yaptığımızı ve nasıl yapacağımızı çok iyi biliyoruz. Ancak, senin bir birey olarak bizim açımızdan fazlaca önemin yok.”şeklinde olacaktır.

Bu denge üçgeninin sağlık hizmetleri için de yaygın olarak kullanıldığı görülmektedir. Sağlıkta kalite konusunda uzman olan ABD’li Donabedian’a göre “sağlık hizmetlerinde kalite, teknik, kişiler ve çevresel etkenlerin bir ürünüdür.” Bu yaklaşım İngiltere’deki Ulusal Sağlık Hizmetleri sisteminin düzeltilmesi için de resmen kabul gören bir yaklaşımdır.

Kalite Güvencesi

Bir hizmetin sunumunda mevcut performansın ölçülmesi ve bunun beklenen performans ile karşılaştırılmasıdır. Temel olarak mevcut olan veya sahada çalışan ve bir hizmetin personelinin kalifikasyonu, binaların yeri ve büyüklüğü gibi komponentleri ile takip edilecek süreçleri (kurulacak komiteler, toplanacak veriler ve bunların analizi gibi) tanımlayan uzmanların üzerinde mutabık kaldığı standartlar üzerine kurulur. Standartların takip edilip edilmediği dışardan yapılan denetimlerle izlenir.

Kalite güvencesinin (KG) temel varsayımışudur :

Önceden fikir birliğiyle doğru olarak saptanan standartlar ve süreçler takip edilirse bu sürecin çıktısı olarak üretilen hizmetin veya malın kalitesi de yüksek olacaktır .

Ancak KG, her zaman kalitenin iyileşmesi ile sonuçlanmayabilir, hatta karar verici ve uygulayıcıların kendi kendine tatmin olmalarını sağlayarak daha iyi kalitenin gelişimini de baskılayabilir.

Bu nedenle KG’nin ve saptanan standartların etkili olarak çalışması içinşunların gerçekleştirilmesi gerekir 11 :

1. Genel standartlar yerinde belirlenmeli ve ölçülebilir düzeyleri ortak görüşle tespit edilmelidir.

2. Standartlar bir kontrol listesi olarak kullanılmamalı, performansı geliştirmek üzere gözden geçirilmek üzere sürekli izlenmelidir.

3. Tüm kayıtlar saklanmalıdır. Böylece eksiklikler ve uygunsuzluklar zamanında saptanarak gözden geçirilebilir.

4. Uygulamalar, 2. ve 3. maddelerin ışığında güncelleştirilmelidir.

Özetle, KALİTE GÜVENCESİ, mevcut performansın ölçülmesi ve bu düzeyin istenilen veya normatif performansla karşılaştırılarak aradaki farklılığı yaratan nedenlerin ortadan kaldırılmasıyla, tekrar uygulamaya geçilmesidir.

Kalite Kontrolu

Muayeneye dayanan bir yöntem olup önceden saptanmış standartlara ulaşmayı hedefler.

Kalitenin Sürekli İyileştirilmesi

ve

Toplam Kalite Yönetimi

Japon mucizesinin temelinde yatan etkenlerin belki de en önemlilerinden biridir. Kalitenin Sürekli iyileştirilmesi (KSİ)’nde, KG’nde kullanılan yöntemlere başvurarak hizmet kalitesinin sürekli olarak iyileştirilmesi, geliştirilmesi amaçlanmaktadır.

Tanımdaki “sürekli” kavramının altını çizmek gerekir, çünkü üretimde görev alan sağlık personelin ve diğer ilgililerin sürekli olarak güncelleştirilen amaçlara ulaşmak için sürekli ve sistematik olarak bir süreci takip etmelerişarttır10. Bu nedenle KSİ sağlık hizmetlerinin kalite düzeyinin yükseltilmesinde değerli bir araçtır.

1980’lerin başında sağlık hizmetlerinde kalite güvencesine bir alternatif olarak Toplam Kalite Yönetimi (TKY) modeli benimsenmeye başlanmıştır.

Bu, bir organizasyondaki her birimin ve çalışanın tam katılımı ve kendi çalışmalarını sürekli geliştirmek amacı ile düzenli ve sistemli olarak kalite güvencesi araçlarını ve metodlarını kullanmasını ifade eden ve hedefi gerek iç, gerekse dış müşteri memnuniyeti olan çağdaş bir yönetim anlayışıdır.

TKY, diğer yaklaşımlarla karşılaştırıldığında müşteri istek ve beklentilerini her zaman herşeyin üzerinde tutar. Ancak bu yaklaşımın tüm öğelerinin kabul edilmesi ve bunların bir bütün olarak uygulanması durumunda TKY’nin başarılı olacağı ve kendisinden beklenen sonuçları vereceği unutulmamalıdır.

Yani kalite güvencesi bir organizasyonda sadece seçilmiş bir grubu veya bölümü (örneğin, sadece sağlık ocaklarını veya AÇSAP merkezlerinin aile planlaması hizmetlerini veya sadece hastanenin polikliniklerini veya bu polikliniklerdekişeker hastalıklarıyla ilgili teşhis ve tedavi hizmetlerini) kapsarken toplam kalite yönetimi bütün bir organizasyonu (örneğin, tüm temel sağlık hizmetleri sunum sistemini, hastanedeki otelcilik hizmetleri veya tüm sağlık hizmeti sunum sistemini) kapsamaktadır.

İşlevleri gözönünde tutulduğunda, eğer her üç kavram içiçe geçmiş halkalar olarak kabul edilirse, Kalitenin Sürekli İyileştirilmesi (KSİ), Kalite Güvencesinden (KG)daha geniş, fakat Toplam Kalite Yönetiminden (TKY) daha dar bir anlama ve uygulamaya sahip olduğu görülebilir (Şekil 8-4).

TKY, katılımcı ve paylaşımcı yönetici-liderler gerektiren bir uygulama, bir yönetimşekli daha da ötesi bir yaşam biçimidir .

Yukarıda belirtildiği gibi sürekli gelişimin olması temelşartlardandır. Bunun tıpkı Japonlarda olduğu gibi bir yaşam biçimi ve bir kültür olarak algılanması gerekir. Dolayısıyla Ankara’daki Sağlık Bakanı’ndan Ankara’ya en uzak yerdeki bir köy sağlık ocağının ambulansını kullananşoföre kadar tam bir inancı ve katılımı gerektirir.

KSİ ve TKY yaklaşımlarını geliştirmek için iki temel güç olduğu kabul edilmektedir. Bunlar: “Çekme” ve “İtme” güçleridir.

“Çekme”,

“Müşteri vazgeçilmez bir hedeftir, kraldır” doğrusundan hareketle sadece iyi mal veya hizmet karşılığında satıcıya bağlılığını devam ettireceği anlamına gelir. Bu nedenle müşterinin (iç müşteri de dahil) beklentilerine ve ihtiyaçlarına cevap verecek hizmeti belirlemek ve bunların karşılanmasını sağlamak amaçlanır. Benzerşekilde müşterininşikayetlerine savunma getirilmemeli, bunlar performansın yükseltilmesi için birer fırsat olarak değerlendirilmelidir 11.

“İtme”,

Kalite kontrolunu, hatalı ürünlerin azaltılmasını, atıkların ve gereksiz süreçlerin en aza indirilmesini ifade eder. Bunun için çeşitli istatistiksel kontrol yöntemleri, yöneylem araştırmaları ve veri/bilgi analizi gerektiğinden çalışanların yolunda gitmeyen durumlar, çıktı düzeyleri vb. konularda temel kayıtları tutması teşvik edilir. Ancak ideal olanı, çalışanları sadece kayıtları tutmaya değil, ama aynı zamanda uygulamaların ve ürünlerin geliştirilmesine katkıda bulunmaya yönlendirmek, teşvik etmektir.

Problem çözme stratejilerini geliştirmek amacıyla basit histogramlar ve grafikler kullanılır. Deming döngüsü (Planla – Uygula – Kontrol et – Harekete geç / Plan-Do-Check-Act), sıfır hata ve zamanında yönetim gibi kavram ve yaklaşımlar da kalitenin iyileştirilmesi çalışmalarında kullanılmaktadır 11.

Özetle, KALİTENİN SÜREKLİ İYİLEŞTİRİLMESİ, kalite güvencesinde kullanılan yöntemlerle hizmet kalitesinin sürekli olarak iyileştirilmesi, yükseltilmesi anlamına gelirken Toplam Kalİte Yönetİmİ organizasyonda her birimin/ çalışanın kendi çalışmalarını sürekli geliştirmek için düzenli ve sistemli olarak kalite güvencesi araçlarını ve yöntemlerini kullanmasıdır.

Daha önce uygulanan ve gelenekselleşmiş yöntemlerin kullanıldığı kalite anlayışı hızla değişmektedir. Geleneksel ile KSİ/TKY yaklaşımları arasındaki farklar Tablo da özetlenmiştir

Tablo : Geleneksel ile KSİ/TKY Yaklaşımları Arasındaki Farklar

GELENEKSEL YAKLAŞIM ksi/tky yAKLAŞIMI

Kalite ve verimlilik birbirleriyle çelişir. Verimlilikte artış kalitenin geliştirilmesiyle sağlanır.

Kalite, standartlara / spesifikasyonlara uygunluktur. Kalite, doğru tanımlanmış müşteri isteklerini tatmin edenşartlara uygunluktur.

Kalite uygun olmama derecesi ile ölçülür. Kalite, kullanıcı tatmini ve devamlı süreç/ürün geliştirme çalışmaları ile ölçülür.

Kalite yoğun denetim ile sağlanır. Kalite, ürün/hizmet tasarımı ile belirlenir ve etkili bir süreç kontrolu ile sağlanır.

Ürün/hizmet minimum kalite standartlarını sağlıyorsa bazı hatalar kabul edilebilir. Hatalar süreç aşamasında önlenir.

Kalite ayrı bir fonksiyondur ve üretimin değerlendirilmesiyle ilgilidir. Kalite ürünün/hizmetin tasarımından kullanıcı tarafından kullanılması hatta kullanımından çıkarılmasına kadar geçen süredeki tüm fonksiyonların ayrılmaz bir parçasıdır.

Düşük kaliteden işi yapanlar sorumludur. Kaliteden yönetim sorumludur.

Kamu Sektöründe Toplam Kalite Yönetimi

Sağlık hizmetleri genellikle kamuya ait bir hizmet türü olarak algılandığından toplam kalite yönetiminin kamu sektöründe de uygulanabilmesi gerekir. Bu konuda, kamu sektörünün yapısından kaynaklanan bir dizi uygulama güçlüğü söz konusudur.

Bu güçlüklerşu başlıklar altında toplanabilir1:

-Toplam Kalite Yönetimi anlayışı, doğası gereği kamu sektörüne uygun değildir:

TKY esas olarak sanayi ve üretim sektöründe ortaya çıkmıştır. Pazar için üretilen fiziksel ürünlerin nitelikli olması temeline dayanmaktadır. Oysa, kamu sektörü fiziksel ürün üretmek yerine ağırlıklı olarak hizmet sunmaktadır ve pazar kavramı bu sektör için oldukça yenidir. Pazara mal olarak verilecek olan bir ürün sanayide üretilir iken saptanmış bazı standartlara uygun olması sağlanabilir. Oysa, kamunun sunduğu hizmetler, hizmeti alan müşterilerin beklentilerine göre farklılık gösterebilmektedir.

-Kamu sektörü, doğası gereği TKY uygulamalarına uygun değildir:

Bu görüşü savunanlara göre, kamu sektörü, değişime dirençli olması, sabit bütçesi nedeniyle performansa değer vermemesi, kamu yöneticilerinin performans nedeniyle ödüllendirilmemesi ve yöneticilerin yönetsel kararlarda özel sektör kadar özgür olmaması gibi yapısal özellikleri nedeniyle TKY uygulamalarına elverişli değildir.

-Kamu sektöründeki meslek gruplarının iş kültürü TKY’ne aykırıdır:

Kamu sektöründe iş tanımları yapılmış, yetki ve sorumlulukları düzenlenmiş çok sayıda meslek mensubu yer almakta ve her meslek kendi yetki alanını koruma konusunda tutucu davranmaktadır. Öte yandan, sağlık, eğitim gibi bazı kamu hizmetlerinin sunumu birebir ilişki gerektirdiğinden bireycilik ön plana çıkmakta ve TKY için gereken kollektivizmi gerçekleştirmek güçleşmektedir. Ayrıca, geleneksel hiyerarşik yapılanmaya bağlı olarak statü olarak daha yukarda ya da daha kıdemli olanların daha yetkili ve baskın olmaları, statüyü korumak için TKY’nin gerektirdiği değişimlere kapalı olmaları söz konusudur.

-Kamu sektörünün müşterisi daha sorunludur:

Kamunun sunduğu hizmetlerden yararlanan müşteri yelpazesi çok geniş olup birbirinden farklı, hatta birbirine ters düşebilen beklentilere sahiptir. Bu tür bir müşteri grubunun tatmini konusunda güçlüklerin olması kaçınılmazdır.

-Kamu sektörü yapı olarak daha karmaşıktır:

Kamu sektörünce sunulan hizmetlerde maliyeti arttırmadan kaliteyi iyileştirmenin mümkün olmadığı ileri sürülmektedir. Bu görüşü savunanlara göre, politik etkilerle atanan kamu yöneticilerinin rekabetten ve ödüllendirmeden yoksun olarak, çoğu zaman kendi görüşleri dışında belirlenmiş bir bütçe ile, beklentileri birbirinden oldukça farklı olan insan gruplarına kaliteli hizmet sunması oldukça güçtür.

Kamu sektöründe TKY uygulamalarının önünde engel olarak duran bu güçlüklere rağmen maliyetleri düşürmek, verimi ve kaliteyi arttırmak, müşteri memnuniyetini en üst düzeye çıkarmak gerekmekte ve tecrübeler bunun mümkün olduğunu göstermektedir.

Tarihsel süreç içerisinde önceleri sanayide ve özel sektörde ortaya çıkmış olan Toplam Kalite Yönetiminin, tüm güçlüklere rağmen kamu sektöründe de uygulanabilmesi için gözönünde bulundurulması gereken başlıca önemli noktalarşuşekilde sıralanmaktadır1:

1. Müşteri Odaklı olmalıdır : Tüm müşterilere, uygun bir maliyet karşılığında iyi hizmet sunulması hedeflenmelidir.

2. Stratejik olarak sonuçlar ve işlemler üzerinde yoğunlaşmalıdır: TKY, stratejik niyetleri pratik başarılara dönüştürebilmelidir.

3. Kurallarla değil, amaçlar ve değerlerle yürütülmelidir: İşlerin yürütülmesi, kararların verilmesi sırasında zorlayıcı kurallar değil, belirlenmiş amaç ve değerler geçerli olmalıdır.

4. Topluma, çalışanlara ve müşterilere de yetki verilmelidir: Amaç, insanların ihtiyaç duyduklarışeyleri, birlikte çalışarak ve yaratıcı güçlerini kullanarak gerçekleştirmesi, başarmasıdır.

5. Etkili ve verimli olmalıdır: TKY, bir yandan maliyetleri azaltırken diğer yandan performansın ve müşteri tatmininin artmasını sağlamalıdır.

6. Alternatif hizmet sunucular ile kıyaslandığında, müşteriler tarafından tercih edilmelidir: Bir kamu hizmetinden yararlanan müşteriler, bu hizmeti, benzeri diğer kamu hizmetleri ya da özel sektör hizmeti ile kıyasladıklarında para ödemeye değer ve kaliteli bulmalıdırlar.

7. Çalışanlar ve müşteri tarafından aynı değerde bulunmalıdır: Verilen hizmet, hizmetle ilişkisi olan tüm taraflar, yani hem müşterliler hem de hizmeti üretenler tarafından kaliteli bulunmalıdır.

8. Girişimci olmalıdır: TKY, kamu sektöründe mevcut kaynakların, düşüncelerin, teknolojilerin ve işlemlerin kullanımı sırasında maliyetin düşürülmesi ve kazancın artışını sağlamalı, bunu yaparken sadece kaynakların harcanmasını değil yaniden kullanımını hedefleyen bir girişimcilik hedeflenmelidir.

9. Tepkici olmak yerine başlatıcı olmalıdır: TKY, yönetim ekibinin harekete geçmeden önce ayrıntılı plan yapmasını öngörür.

10. Kendi alanında en iyiyi hedeflemelidir: Kamu sektöründeki her kurum veya kuruluş, sorumlu olduğu hizmetlerin, müşteri tatmini, maliyet düşüklüğü ve yeterlilik açısından en iyi olmasını ve örnek oluşturmasını hedeflemelidir.

TKY konusundaki bu 10 önemli noktanın kamu sektörü tarafından gözönünde tutulması halinde “devlet”in yeniden keşfedileceği söylenebilir1.

Toplam Kalite Yönetimi Anlayışının Gelişimi

Toplam Kalite Yönetimi anlayışı II. Dünya Savaşından sonra ortaya çıkan Japon mucizesi ile birlikte anılır olmuşsa da bunun temellerinin Amerikalılar tarafından atıldığı bilinmektedir.

II.Dünya savaşından bu yana geçen süre içerisinde Toplam Kalite Yönetimi kavramının gelişimine katkıda bulunanları üç grupta toplamak mümkündür :

1. Kalite konusundaki mesajları Japonlara ileten ilk Amerikalılar,

2. Amerikalıların mesajları karşısında yeni kavramlar geliştiren Japonlar,

3. Japonların sanayideki başarısı karşısında ortaya çıkan Batılı yeni “guru”lar.

Son 40 yılın en önemli yönetim anlayışı, onun da ötesinde bir felsefe olan Toplam Kalite Yönetimi konusunda çok sayıda düşünür, “guru” ortaya çıkmıştır.

Bu konuda görüş üretenler arasında en tanınmış guruların görüşlerinişuşekilde özetlemek mümkündür:

Deming’in 14 Maddesi:

1. Ürün ve hizmetin iyileştirilmesi için değişmez hedefler belirleyiniz.

2. Değişim için liderliği ve yönetimi öğrenme sorumluluklarını üstlenerek yeni yönetim dönemi için yeni bir felsefe geliştiriniz.

3. Kaliteye ulaşmak için gözlem yöntemine bağımlı kalmayınız, kitlesel muayene ve kontrol yerine kaliteyi her ürüne yerleştiriniz.

4. Fiyata dayalı iş değerlendirilmesine son veriniz. Bunun yerine toplam maliyeti azaltınız ve her parça için bir üretici oluşturmaya yöneliniz.

5. Kaliteyi ve üretimi arttırmak, maliyetleri düşürmek için üretim ve hizmet sistemlerini sürekli ve değişmez biçimde iyileştiriniz.

6. Iş üzerinde eğitim yapınız.

7. Liderliği geliştiriniz. Işin nasıl daha iyi yapılacağına yönelik denetim ve gözetim yapınız.

8. Herkesin daha etkili çalışabilmesi için korku faktörüne yer vermeyiniz.

9. Bölümler arasındaki engelleri kaldırınız. Araştırma, tasarım, satış ve üretim bölümlerinin birlikte çalışarak sorunları daha iyi görmelerini sağlayınız.

10. Çalışanlara yönelik uyarıları, sloganları ve sayısal hedefleri ortadan kaldırınız. Sorunlar kişilere değil sisteme ait olduğundan kişilere yönelik uyarılar olumsuz etki eder.

11. Sayısal kotalarla belirlenmiş iş standartlarına, yönetime ilişkin amaçlar ve sayısal hedeflere yer vermeyiniz. Bunun yerine liderliği geliştiriniz.

12. Işletmenin çalışanı olmaktan gurur duyulmasını engelleyecek her türlü engeli ortadan kaldırınız.

13. Etkin bir eğitim ve kendini geliştirme programı oluşturunuz.

14. Şiketteki değişimin gerçekleşmesi için her çalışana görev veriniz.

Juran’ın “Kalite Planlama Haritası”:

1. Müşterilerin kimler olduğunu belirleyiniz.

2. Bu müşterilerin ihtiyaçlarını belirleyiniz.

3. Ihtiyaçları kendi dilinize çeviriniz.

4. Bu ihtiyaçlara cevap verecek bir ürün geliştiriniz.

5. Ürünün özelliklerini hem müşterinin, hem de bizim ihtiyaçlarımıza uygun olacakşekilde düzenleyiniz.

6. Ürünü üretebilecek bir işlem geliştiriniz.

7. Işlemi en uygun hale getiriniz.

8. Bu işlemin, çalışma koşullarında ürünü üretebileceğini kanıtlayınız.

9. Işlemi işe dönüştürünüz.

Fiegenbaum’un toplam kalite başarısı için 10 kıyaslaması

1. Kalite, tümşirketi ilgilendiren bir konudur.

2. Kalite, müşterinin söylediğişeydir.

3. Kalite, ve maliyet bir fark değil toplamdır.

4. Kalite, hem bireysel hem de ekip fanatizmi gerektirir.

5. Kalite, bir yönetim biçimidir.

6. Kalite ve yenilik birbirine bağımlıdır.

7. Kalite, bir etiktir.

8. Kalite, sürekli iyileştirilmeyi gerektirir.

9. Kalite, üretimde en yüksek maliyet etkinlik ve en az para ağırlıklı olmak demektir.

10. Kalite, müşteri ve üreticilerin birbirine bağlı olduğu bütüncül bir sistemle gerçekleştirilebilir.

Crosby’nin kaliteyi geliştirmek için 14 adımı:

1. Yönetimin kalite konusunda onay verdiğinden emin olunuz.

2. Her bölümden üst düzey temsilcilerin yer aldığı kalite iyileştirme ekipleri oluşturunuz.

3. Mevcut ve olası kalite sorunlarının nerelerde olduğunu saptayabilmek için işlemleri ölçülebilir hale getiriniz.

4. Kalitenin maliyetini değerlendiriniz ve bir yönetim aracı olarak nasıl kullanılacağını açıklayınız.

5. Tüm çalışanların kalite konusuna olan ilgisini ve duyarlılığını arttırınız.

6. Önceki adımlarda belirlenmiş olan sorunların çözümü için harekete geçiniz.

7. Iyileştirme işlemleri için gelişim programı oluşturunuz.

8. Kaliteyi iyileştirme programında aktif olarak yer alacak olan gözetmenleri eğitiniz.

9. Yönetimin onayını tazelemek ve herkesi değişimden haberdar etmek için belirli günleri “Sıfır Hata Günü” ilan ediniz.

10. Çalışanların kendileri ve grupları için iyileştirme hedefleri geliştirmesini teşvik ediniz.

11. Çal&#30