MODERN HASTANE ORGANİZASYONU

Giriş

Hastaneler; var olan sağlık politikaları, tesbit edilmiş sağlık hedef ve amaçlarına uygun olarak tesbit edilmiş olan hastane amaçlarına ulaşmak için planlama yapmak zorundadır. Planlanmanın varlığı, planlananı hedeflere ulaşmak için iyi bir yapıya, planı amaca ulaştıran bir köprüye, hastane sistemini ve fonksiyonlarını taşıyacak bir iskelete, yani iyi bir organizasyona ihtiyaç gösterir. Hastanelerin çeşidi, yani eğitim hastanesi, devlet hastanesi, özel dal hastanesi, özel hastane, dernek veya vakıf hastanesi olmaları, yani hastane amaç ve fonksiyonları o hastanenin organizasyon yapısının oluşmasında önemlidir.

Hastaneler; ürettikleri sağlık hizmeti türüne göre çok çeşitlişekillerde organize olmaktadırlar. Hastanelerin çeşitleri hasta yatağı sayıları, sağlık pazarı paylan vb. faktörler de organizasyon teşkilinde dikkate alınmaktadır. Ama; günümüzde toplumun beklentileri değişmekte; değişime cevap verebilmek için ve hastanelerin yaşama, büyüme, kârlılık/etkililik/yarar amaçlarına ulaşabilmeleri için gününşartlarına uygun bir organizasyonal yapıya sahip olmaları gereklidir. Bu yapılanma modern bir hastane organizasyonunu gerektirmektedir. Bu nedenle; bu çalışmada organizasyon (örgütlenme, teşkilatlanma) konusunda, hastane organizasyonunun özellikleri, matriks organizasyon, hastane organizasyonu, idari ve tıbbi komiteler hakkında bilgiler verilmesi amaçlanmıştır.

I. Organizasyon/Örgütlenme

Planlama fonksiyonunun varlığı çeşitli faaliyetlerin yapılmasını gerektirir. Bu faaliyetlerin, sonuç alıcı bir biçimde örgütlenme zorunluluğu vardır.

Örgüt, üretim için gerekli olan maddi ve manevi araçları, belli bir düzen içinde biraraya getirme faaliyetinin sonucu olarak ortaya çıkan yapı ve iskelettir. Bu nitelik ve karakteri ile örgüt, işletmenin temelini oluşturur.

Örgüt kavramı iki anlam taşımaktadır: Birincisi örgütleme işlemi; ikincisi ise, bu faaliyet sonucunda meydana gelen iskelettir.

A. Örgütlenme Sürecinin Evreleri

Örgütlenme sürecine ilişkin faaliyetler; yapılacak işlerin belirlenmesi ve gruplanması, personelin belirlenmesi ve atanması ile yer, araç ve yöntemlerin belirlenmesi evrelerinde toplanmaktadırlar.

1. Yapılacak İşlerin Belirlenmesi ve Gruplandırılması

Yapılacak işler, temel olarak planlama evresinde belirlenir. Ancak bu işleri, en az yemek ve masrafla görebilecekşekilde bölmek, sıralamak, düzenlemek, gruplamak, kısımlara ayırmak ve iş birimleri biçimine sokmak örgütlenmeye ilişkindir. Sözgelimi; reklam, satış, fiyatlandırma, ambalaj, depolama ve taşıma işleri pazarlama servisine verilebilinir.

Yapılacak işler; fonksiyonel, ürünün cinsine, coğrafi alana ve çeşidi ölçütlere göre gruplandırılabilinirler.

2. Personelin Belirlenmesi ve Atanması

İş ve faaliyetlerle ilgili konular tamamlandıktan sonra, bunların kimler tarafından yapılacağını tesbite sıra gelir. Burada, işlerin gerektirdiği, bilgi, beceri, deney, vb. nitelik ve yeteneklerin belirlenmesi ile bunların personelde bulunup bulunmadığını araştırıp, işi personele uydurmak gerekir. Böylece, bu evrede, görevler ve mevkiler ile bunları yüklenecek personel karşılaştırılmakta, yetki ve sorumluluk dağıtılmaktadır. Örgütte yer alan her mevki, öngörülen işi yapabilmek için gerekli olan yetkiyi de temin eder. Yetki sonucunda görülen iş, örgüt el kitaplarında belirtilen nitelik ve biçimde başarılmadığı takdirde, personelin sorumlu olması ve bu sorumluluğun ölçü ve kapsamının belirlenmesi de gerekir. Böylece; yaratılan çeşitli mevkiler ile bu mevkileri dolduran kişiler arasında birtakım ilişkiler oluşur. Örgütü belirten yasa, tüzük, yönetmelik vb. kurallar topluluğu, söz konusu ilişkileri düzenlerler.

Verimliliğin sağlanabilmesi için, kadrolama fonksiyonu olarak da adlandırılabilinen personelin belirlenmesi ve atanması evresinin iyi icra edilmesi gereklidir.

3. Yer, Araç ve Yöntemlerin Belirlenmesi

Örgütlenme faaliyetlerinin diğer bir grubu da işlerin görüleceği yer, araç ve yöntemlerle ilgilidir. Burada, iş yerinin maddi ve fizik çevre koşulları söz konusudur. Üretim unsurlarının tedariki ve işlerin niteliğine göre düzene sokulması ve bu işlerin en az emek ilkesine göre yapılması örgütlenmeye ilişkin sorunlardır. Demek oluyor ki, bir iş görmek için yetki ve sorumluluk yüklenen bireylere, onun için gerekli olan araç ve imkânları da sağlamak zorunludur.

Örgütlenme sonucunda; belli bir işbölümü ve uzmanlaşma imkânı oluşur. Etkin ve verimli iş görmek için gerekli yetki ve sorumluluklar ortaya çıkar. Mevkiler ve kadrolar oluşur. Haberleşme sistemi kurulur. Emir komuta, kurmay ve yardımcı organlar meydana gelir. Formel, informel ve fonksiyonel ilişkiler oluşur. Hiyerarşi, basamaklar ve yönetim alanı belirlenir. Merkezcil veya merkezkaç örgütler meydana çıkar. Tüm bu faaliyetler zaman ve masrafları gerektirir.

B, İyi Bir Örgütün Nitelikleri

İyi bir örgütün gerçekleştirilebilmesi için belirli niteliklere sahip olması gereklidir. Bu niteliklerşuşekilde sıralanabiliniz

a)Örgütün bütün birimleri aynı amaca dönük olmalıdır.

b)Yöneticilerin, yetenek, görüş ve kavrama alanlarını aşan görev ve sorumluluklarla yüklenmemelerine özen göstermelidir.

c)Yönetsel işbölümünden imkân olduğu kadar yararlanmaya çalışılmalıdır.

d)İş, yetki, sorumluluk ve ücretler açık ve kesin olarak belirlenmiş olmalıdır.

e)Alt basamak yöneticilerinin birbiri ile ilişki ve buluşmada bulunmalarına izin vermelidir.

f)Yüksek yönetim basamakları, ancak aylık ve olağanüstü durumlarda meşgul edilmelidir.

g)Her astın yalnız bir üstten emir alması sağlanmalıdır.

h) Yönetim birliği sağlanmalıdır,

ı) Her üst, astlarının faaliyetlerinden sorumlu olduğu gibi, astlar da üstlerine karşı sorumlu olmalıdırlar.

i) Otorite, yetki, sorumluluk ve karşılıklar (ücret) beraber gitmelidir.

j) Denge, süreklilik ve esneklik sağlanmalıdır.

k) Merkezcil ve merkezkaç yönetim arasında optimal bir denge sağlamalıdır.

1) Çeşitli çıkar gruplarının işletmede temsil edilmesine imkân sağlamalıdır.

m) Emir-komuta, kurmay, denetim vb. başlıca personel sınıflarının yetki ve sorumlulukları arasında kesin bir ayırım yapmalıdır.

n) Temel yönetim etmenlerinin etkin ve verimli bir biçimde başarılabilmeleri için gerekli olan tedbir ve düzenleri de beraberinde getirmelidir.

o) İşler ve iş görenler arasında nicelik ve nitelik yönünden koordinasyonu sağlamalıdır.

ö) İşletme içi ve dışı dinamikşartlara uyabilmelidir.

II. Hastane Organizasyonu

Hastaneler, oldukça kişisel bir hizmet sağlamak için mesleki, yarı mesleki ve mesleki olmayan geniş ölçüde farklı çok sayıda grubun çaba ve hünerlerini seferber eden örgütlerdir. Diğer geniş ölçekli örgütler gibi, işbirliği gerektiren faaliyetler yolu ile belli amaçları gerçekleştirmek için kurulurlar. Hastane örgütlerinin ana amacı kuşkusuz hastalarına uygun bakım ve tedavi sağlamaktır. Hastanenin başlıca ürünü hastaya verilen tıbbi, cerrahi ve hemşirelik hizmetleridir ve ana konusu hastanın hayatı ve sağlığıdır.

Hastaneler, birçok örgütten farklı olarak rolünü üyelerine psikolojik olarak anlamlı gelen geniş bir toplumda yerine getirebilir ve üyelerinin çoğu kendilerine verilen görevleri yerine getirmek için enerjilerini esirgemeden vermeye çalışırlar. Birçok sağlık personeli görevini ve mesleğini kutsal saymaktadırlar. Hastanede çalışmayı kelimelerle anlatılamayacak kadar ihtiyaçlarını doyurucu bulurlar. Hastanede çalışanlar hastaneyi kâr getirmeyen, merhametli çalışmaya vakfedilmiş bir kuruluş olarak görürler ve hayattaki görevlerinin kendilerini diğerlerine yardım etmeye adamak olduğunu hissederler. Çoğu hastane personeli, hastaya iyi bakım vermeyi ve insanlığa karşı yüksek düzeydeki yükümlülüklerini yerine getirmeyi, personel rahatı ve doygunluğu ve maddi ödüllerden daha önemli sayarlar. Kazancın ve kârlılığın ana motivasyon unsuru olduğu örgütlerdeki gibi maddi ödeller ile ilgili çatışmalar hastanelerde pek görülmezler. Bütün bu nedenlerle, üyeleri örgüt amaçlarına doğru motive etme, geniş ölçekli örgütlere göre hastanelerde daha az sorun teşkil etmektedirler. Hastanelerde bireylerin amaçları ile örgütün amaçlan oldukça uyumludur.

Hastanelerde aşırı iş bölümü, uzmanlaşma ve profesyonelleşme vardır. Hastane örgütleri çok karmaşıktır, çok çeşitli personel, görev, birim, pozisyon vardır. Hastanelerde çalışmalar önemli derecede farklılaşmıştır, çalışmalar yüksek derecede birbirini etkileyicidir. Hastanelerde iki büyük grup olan tıbbi ve hemşirelik personeline ek olarak hastane yöneticileri ve çeşitli departman ve hizmetlerin başı olan idari ve denetçi personel ve bu bölümlerde görevli olan personel de vardır.

Hastane örgütlerinde hizmetler yüksek derecede birbirine bağlıdır. İşlerin geniş birşekilde bölünmesi ve uzmanlık gerektirmesi yüzünden pratik olarak hastanede çalışan herkes örgütsel rolünü yerine getirmek için diğer bazı kişi ya da kişilere bağımlıdır. Uzmanlar ve profesyoneller görevlerini sadece destek personel ve yardımcı hizmetler personelleri her zaman düzenli olarak hizmet verdikleri takdirde yerine getirebilirler. Hastanedeki doktorlar, hemşireler ve diğer sağlık personeli ayrı ya da diğerlerinden bağımsız olarak fonksiyonlarını yerine getiremezler. Çalışmaları karşılıklı olarak tamamlayıcı, birbirlerine bağlı ve bağımlıdır. Bu durumda örgütün etkili olarak işlemesi ve amaçlarına ulaşma zorunluluğu, böyle yüksek derecede birbirine bağlılık, örgütteki bölümler, gruplar ve üyelerin uzmanlaşmış çeşitli fonksiyon ve faaliyetlerinin yeterli olarak koordine edilmesini gerektirir.

Hastaneler makineden çok insan sistemleridirler. Hasta, düzenlenmiş bir makine dizisi ve üretim hattı teknisyenlerinden pasif birşekilde geçen hammadde külçesi değildir. Hastanede kaldığı kısa sürenin her safhasında bakımını yapan kişilerle etkileşim halindedir ve onlara güvenmesi söz konusudur.

Hastaneler pek çok örgütte olduğu gibi üyelerinin pek çok davranış ve iş ilişkilerini kontrol etmek için formal politikalar, yazılı kurallar ve düzenlemeler ile formal yetkiye güvenen oldukça formal yarı bürokratik örgüttürler. Formal örgütsel mekanizmalar ve işlemlerin “demokratik” kontrolden çok yönlendirici kontrollerin önemi diğer faktörlerle birlikte, hastaneye kendisini kesin üstleştirme-astlaştırma modellerinde katı disiplin ve itaat beklentilerinde ve örgüt üyeleri arasında açık statü farklılıklarında gösteren ve hakkında çok konuşulan “sıkı idare taraftarı” özelliği vermektedir.

Önceleri, katı bir hiyerarşik ve otoriter çalışma düzenine sahip olan hastaneler bu özelliklerin bazılarını bırakarak bürokratik ve fonksiyonel olarak rasyonel örgüt özelliklerini ele alarak önemli bir değişime uğramışlardır. Günümüzde hastaneler, rasyonel örgüte verdiği önem ile birlikte bazı geleneksel otoriter özelliklere de sahiptirler. Üstelik yakın geleçekte bütün otoriterliğinden kurtulma ihtimali de yoktur. Çünkü, birçok karşı güçler vardır. Birincisi hastanenin sürekli olarak yaşama ve ölüm gibi kritik sorunlarla ilgili olduğu bir gerçektir. Bu sorunlar örgüt ve onun üyelerine hem maddi hem de manevi olarak ağır bir sorumluluk yükler. İnsan hayatı tehlikede olduğunda hata ve ihmal için biraz hoşgörü vardır. Eğer, hata ve ihmal, katı kurallar ve yarı otoriter disipline bağlılıkla önlenebilirse böyle katı kuralların varlığı önemlidir ve itaat bir sorun oluşturmaz. İkincisi, hastanenin maksimum verimliliğe ve performansın öngörülebilirliğine büyük bir ilgisi vardır. Mekanik olarak düzenlenmiş iş akışının olmayışında bu ilgi gerçekten örgütü birçok yarı otoriter kontrol aracını kullanmaya zorlar. Örgüt bu kontrol araçlarını; üyelerin davranışlarında biraz tek düzenlik sağlama, üyelerin kendi aralarındaki etkileşimlerini düzenleme ve bilinen sorumluluk sınırları içerisinde sapmaları kontrol etme, performanslarını değerlendirme beklentisi ile kullanır. Üçüncüsü; görünüşte sorumluluk ve etkinliğinin açığa çıkmasını sağlamak için kullanılabilecek olan birbirine eşit ve daha üstün alternatiflerin yetersizliği ile bağlantı kurmakta geleneksel ve alışılmış yolla bağımlı olma konusunda yanlış bir yola sapma eğilimi vardır.

Hastanelerde, acil durumları ve krizleri başarılı bir biçimde karşılayabilmek ve kaynaklarını hızlı bir biçimde harekete geçirebilmek için bir hayli sistematize edilmiş davranışlar gereklidir. Yetki ve sorumluluk hattı açık birşekilde belirlenmeli, temel yetki kabulü sağlanmalı ve disiplin sürdürülmelidir. Hastanelerin her zaman hastalarına, mekanik bir sistemden çok bir insan sistemi olmasına karşılık en az hata ve bir mekanik sistemin doğruluğu ile yeterli hasta bakımı sağlayabilmesi beklenir. Bunu, personel devri, işe devamsızlık ve personel arasındaki dostluk ve husumet duygularını veya görülebilecek diğer örgüt problemlerini önemsemeden sürekli olarak bir makine gibi üretmesi beklenir. Aynı zamanda, bulunduğu toplumun sağlıkla ilgili ihtiyaç ve taleplerine cevap vermeye hazır olması ve sağlık hukuku gereklerinin farklılığını karşılaması da beklenir. Bu beklentilerden dolayı hastane, personelinin performansının çıktısını tahmin ve hesaplayabilmeye büyük önem verir. Performansın tahmin edilebilirliği görünüşte üstün alternatifler olmadığında, örgüt için daha çekici olan kısmen direkt, yarı otoriter kontroller ile sağlanabilir. Performansın tahmin edilebilirliğine ilişkin büyük ilgi ile birleştiğinde hastanenin mümkün olduğunca verimli ve ekonomik olarak işlemesine artan bir ilgi vardır. Hastane, toplumun tüm üyeleri için bir kaynak olduğundan halk sunulabilen tıp ve hemşirelik hizmetlerinin en İyisini beklemeye başlamıştır Hastane hizmetleri pahalıdır. Halk, hastane bakımının bu temel maliyetlerini karşılamaya istekli olmasına karşılık en iyi bakımın mümkün olan uygun bir maliyeti olmasını, hatta en az maliyette olmasını beklemektedirler. Halk, aynı zamanda yetersiz operasyonlar, güçsüz yönetim, hizmetlerin düblikasyonu, savurganlık, ihmal vb.lerinden kaynaklanabilecek maliyetlere tahammül etmemektedir. Hastanelerin belirtilen tipte maliyetleri hem en aza indirmesini hem de elimine etmesini ve maksimum ekonomi ile çalışmasını beklemektedir. Hastaneler verimlilik hakkındaki bu baskıların farkındadırlar ve verimliliğe daha çok önem vermektedirler. Verimliliğe olan bu ilgi hem hastane operasyonlarının giderek rasyonelleşmesini hem de örgütte daha katı kontrollerle sonuçlanmaktadır. Böyle kontroller hastanenin otoriter özelliklerinin olduğu gibi kalmasına ve sürmesine yardım eder.

Hastanelerde otorite tek yönlü değildir yani tek yetki hattı yoktur. Hastanelerin yönetimi daima anlaşılması zor ve karmaşık olmuştur. Örgütsel model üç bölüm halinde oluşmuştur; yüksek sevk ve idare kademesi, hastane yönetici ve tıbbi personel bu bölümleri oluşturmaktadır. Bu örgütsel düzenleme, örgütsel otorite için bu üç bölüm arasında rahatsızlık yaratacak birşekilde mukabil bir kuvvet oluşturacak üçlü bir yönetimşeklinde bir amaç oluşturmuştur.

Hastanelerde aşırı işbölümü, uzmanlaşma ve birbirine bağımlılık hastanelerin karma,şıklaşmasına neden olmaktadır. Hastane örgütlerinin en önde gelen bir özelliği ise matriks proje örgütü özelliği göstermeleridir. Matriks proje özelliği hastaneler için ayırt edici bir özelliktir.

A. Matriks Örgütlenme

Hastane örgütleri matriks proje örgütlerinin en güzel örneklerini oluşturmaktadırlar. Matriks örgütler birer proje örgüt çeşididirler.

Teknoloji ve hayatın diğer alanlarındaki gelişmeler, örgüt yapılarının, problemin niteliği ve eldeki yetenekli kişilerin durumuna göre yatay ya da çapraz ilişkiler biçiminde de gelişebileceğini göstermiştir ki bu yapılar proje yapıları olarak adlandırılmaktadırlar.

Proje tipi örgüt yapısı içinde, belirli amaçlan gerçekleştirmek üzere proje ekiplerinin teşkili öngörülmektedir. Proje ekipleri, gerçekleştirilecek amaçlara bağlı olarak örgütün çeşitli düzey ve bölümlerinden bir araya gelen örgüt üyelerinden oluşmaktadır. Amaçlanan gerçekleşmesi ile proje ekibinin üyeleri örgütteki eski görevlerine dönmekte ve proje örgütü ortadan kalkmaktadır.

Proje örgütünün amacı, geleneksel komuta örgütünden daha yüksek derecede koordinasyon sağlayabilmektedir. Fonksiyonlar, komuta örgütteki biçimlerinden farklı bir biçimde bir proje etrafında organize edilmektedir. Birden çok projenin olduğu durumlarda bu tip yapıya özellikle ihtiyaç duyulmaktadır. Matriks örgütü oluşturan tüm unsurlar matriks proje yapısını oluşturmaktadır. Matriks yapışu hususları kapsamaktadır.

Bunlar içinde en önemli olan ikili emir-komuta ilişkisidir. Matriks sistemler (süreçler) planlama, kontrol, değerlendirme, ödüllendirme gibi sistemleri kapsamaktadır. Bu sistemlerin her iki eksende de (fonksiyonel ve proje) birbirine paralel olarak çalışması gerekecektir.

Her örgütün kendine has bir kültürü (udimi) olduğu bilinmektedir. Bu kültür büyük ölçüde örgüt üyelerinin kişilikleri ve değer yargıları ile örgüt yapı ve süreçleri tarafından belirlenmektedir. Matriks örgüt kültürü de bu yapının özellikleri ile otorite ve güç kullanımı tarafından etkilenmektedir. Matriks yapının en önemli yanı, fonksiyonel ve proje yöneticilerinin sahip oldukları otoriteyi birlikte kullanmak durumunda bulunmalıdır.

Matriks örgüt, örgüt üyelerinden değişik davranışlar gerektiren bir örgüttür. Sürekli haberleşme, problemleri açık olarak tartışma, yardımlaşma, empati (problemleri başkalarının görüş açısından görebilme), ikna etme, amaçlara açıklık kazandırma vs. bu değişik davranışın tezahürşekilleridir.

Matriks yapı ise yukarıda sözü edilen hususları kapsamaktadır. Ancak bu dört unsurun var olması ile bir matriks örgütten bahsedilebilir. Sadece yapıyı oluşturmak yeterli değildir.

1. Matriks Örgütlendirmede Roller

Bir matriks örgütte dört önemli rol görülmektedir. Bunlar tepe yönetimi, matriks yöneticileri (fonksiyonel ve proje yöneticileri) ve iki üstlü (amirli) yöneticidir. Bu durumşekil: l’deki gibi ifade edilebilinir:

a. Tepe Yöneticisi

Matriks örgütün başarısı büyük ölçüde tepe yöneticisi tarafından etkilenecektir. Matriks yapıdaki tepe yöneticinin rolü, ana hatları itibari ile, diğer tip örgüt yapılarındaki tepe yöneticilerin rolü ile aynıdır. Önderlik, strateji belirleme ve hakem rolü oynama. Ancak, tepe yöneticinin tutum ve davranışları, matriks süreçleri, kültürü ve davranışı etkileyen önemli bir unsur olacaktır.

b. Matriks Yöneticiler

Matriks yöneticiler, astları aynı kimseler olan yöneticilerdir. Bunlar yetki açısından eşit olan yöneticidirler. Bunlardan fonksiyonel eksende olanı (fonksiyonel yönetici) işin nerede, nasıl ve kim tarafından yapılacağı ile ilgilidir. Mal veya proje ekseninde olanı (proje yönetici) ise neyin, ne zaman ve neden yapılacağı ile ilgilidir. Bu iki yönetici çıkabilecek meseleler üzerinde anlaşmak zorundadır. Birbirleri ile ast üst olmaları, anlaşmaları için ancak tartışma ve birbirlerini ikna etme yolunu kullanmalarını zorunlu kılmaktadır. Çatışma yönetiminde kullanılan tekniklerden ancak “problem çözme yönetimi” matriks örgütlerde kullanılmaktadır. Kişilerarası ilişkilerde beceri sahibi olmak matriks yöneticilerin sahip olması gereken en önemli yetenektir.

c. İki Üstlü Yönetici

İki üstlü yönetici ise, uzmanlığı belirli bir fonksiyonel alanda bulunan, dolayısı ile o birimin bir mensubu olan fakat bu uzmanlığı belirli mal veya projeler için kullanmak durumunda bulunan, dolayısı ile bu mal veya projeyi yöneten yöneticiye bağlı bulunan bir örgüt üyesidir. Bu çeşit bir yönetici her iki amirini de tatmin etmek durumundadır. Zaman zaman gelebilecek çelişkili istekler (emirler) bu pozisyondaki yöneticiyi zor durumlarda bırakabilecektir. Dolayısı ile kişiler arası ilişkilerde yetenek, empati, profesyonel bir tutum ve kademedekiler için sahip olunması zorunlu faktörlerdir.

B. Hastanelerin Matriks Yapısı

Matriks proje örgütlerine ait verilen tüm açıklayıcı bilgiler, bir matriks proje örgütünün kullanım alanı olarak hastane örgütleri için de geçerlidir.

Hastanelerde fonksiyonel yönetici, hasta bakımı ve tedavi hizmetlerinin üretiminin yapıldığı kliniğin yöneticisi, başkanı, uzmanı veyaşefidir. Proje yöneticisi ise; hastanın hekimidir. Projede çalışan personel, hem fonksiyonel, hem de proje yöneticisine karşı sorumludur.

Hastane faaliyetlerinin tıbbi hizmetler, hasta bakımı hizmetleri, teşhis, eğitim, araştırma vb. hizmetler biçiminde gruplandırılması, fonksiyonel örgütlenmeyi ifade etmektedir. Tıbbi hizmetlerden sorumlu olan başhekim, hemşirelik hizmetlerinden sorumlu ‘olan başhemşire Birer fonksiyonel yöneticidirler. Tıbbi hizmetlerin kendi içinde Genel Cerrahi, Kardi-ovasküler Cerrahi, Nöroşirurji, Kardioloji, Dermatoloji, Göz, KBB, Üroloji, Doğum, Çocuk Hastalıkları, vb.şeklinde gruplandırılması ise hizmet esasına göre gruplandırmayı ifade etmekte ve proje örgütüne esas oluşturmaktadır. Burada projenin konusu belirli türde hastaların tedavi edilmesidir. Projenin kendisi ise herhangi bir hastanın tedavisidir. Sözgelimi; dahiliye kliniğinde yatan bir hastanın tedavisi bir projedir. Çünkü; hastalara verilen tedavişahsilleştirilmiş tedavidir. Bir dahiliye hastasının tedavisinde uygulanan usûller ve tedaviye katılan personel, başka bir dahiliye hastasının tedavisinden farklı olabilmektedir. Bir hastanın tedavisinde, yalnızca hekim ve hemşire yer alabilirken; başka bir hastanın tedavisinde hekim, hemşire, ameliyathane ve fizik tedavi ve rehabilitasyon bölümleri personeli de yer almaktadır. Uygulanan tedavi,şahsileştirilmiş tedavi olduğundan her hasta hekim için bir projedir. Projenin sorumlusu ve yöneticisi de hastanın hekimidir. Tedavi ekibinde yer alan personel ise hizmetin yürütülmesi açısından hekime, teknik ve mesleki konularda da bağlı bulundukları fonksiyonel yöneticilere karşı sorumludurlar.

Sağlık örgütleri ise yapısal mesele ile yüz yüze dirler. Bunlardan ilki özel alanlarda kişilerin ve fonksiyonların nasıl ayırt edilebileceği veya personel arasında işbölümünün nasıl sağlanacağıdır. İkinci mesele ise, farklı görevlerin birbirleri ile anlamlı bir biçimde nasıl bütünleştirileceğine ilişkindir. Hastanelerde matriks proje örgütü aynı anda bütünleşme ve özelleşme sağlanabilmesini mümkün kılacak bir mekanizma sağlamaktadır. Bu yapı, birçok sağlık örgütü için birincil düzenleme çeşididir.

Hastanelerde matriks proje örgütlerine örnek olarak Şekil 2 gösterilmektedir. Bu düzenleme ilgili bölümler içerisinde geleneksel yatak veya düşey kontrol söz konusudur, fakat, bunun yanısıra farklı komiteler ve hasta bakım ekipleri ile ilgili tıbbi kadro ile ilişki çerçevesinde yatak ve düşey kontrol de mevcuttur.

Bu genel kavram servis birimşefliğinin gelişmesi ile resmiyet kazanmıştır. Bu yaklaşım geleneksel hemşirelik aktivitelerine, profesyonel olmayan hasta servislerinin, birim servis aktivitelerine, bilgi ve rapor aktivitelerine ve servis birimşeflerine doğru kaymaktadır.

Hemşirelik aktiviteleri, hasta öğretimi, hasta bakım planlarının hazırlanması ve mesleki yargı gerektiren hasta bakım aktiviteleri gibi mesleki hasta bakımı üzerinde odaklaşabilir. Bu yaklaşım harici hasta aktivitelerinde olduğu kadar dahili hasta aktivitelerinde de kullanılmaktadır. Şekil 3’de cerrahiye ait matriks yapı gösterilmektedir.

Dahili hasta aktiviteleri durumunda bir birimşefliğinin kullanılmasını kapsayan bir matriks düzenlemede çalışma grupları içinde ki bireyler hem birimşefine hem de hemşirelik, dahili tıp, pediatri ve sosyal çalışma gibi konularda fonksiyonel yöneticilere karşı sorumludurlar. Bu düzenleme karar vermenin en uygun birim tarafından gerçekleştirilmesini ve aynı zamanda uygun nitelikte profesyonel personel ile fonksiyonel ve profesyonel çalışma arkadaşlarından destek sağlar.

Yaklaşım problemsiz değildir. En kritik nokta, gerek mesleki (profesyonel) gerekse fonksiyonel personel ile birimşeflerinin çelişen beklentilerinin uzlaştırılmasıdır.

Diğer zorluklar matriks düzenlemenin gerçek işleminin yanlış kavramlaştırılmasını kapsar. Sözgelimi, matriks düzenlemeyi grup kararlan ile karşılaştırmak kolaydır. Bu yanlış kavramlaştırma tüm karar verme sürecinin bozulmasına ve personelin zamanının çoğunun problemlerin çözümünden çok tartışması ile geçirmesine neden olur. Bir başka problem hizmet aktarmanın destekleyici problemleri ile ilgilenmek yerine matriksin iç dinamikleri ile meşgul olmaktadır. Bu durumda servis yöneticisi hizmet ederken hastaların refahı pahasına kişilerarası iç ilişkilerle ilgilenmeye yönelecektir. Ancak tüm bu meseleler eğer bireyler matriks düzenlemenin sıralamalarından olduğu kadar fonksiyonlarından da haberdar olurlarsa çözümlenebilir veya önlenebilir.

Hastanelerin matriks yapıda faaliyet göstermeleri komuta birliği ilkesinin ihlali olarak değerlendirilebilmektedir. Ancak fonksiyonel yönetici ile hekimin görev ve yetkileri birbirinden kesinlikle ayrılmıştır. Tedavi ekibi içinde yer alan bir eleman, sözgelimi bir laboratuar teknisyeni hekimin istediği testleri, istenilen zamanda yapmakla hekime, işin gereğince ve görevlendirildiği yerde yapmakla da laboratuar uzmanına karşı sorumludur. Yani, laboratuar teknisyeninin ilk amiri bulunmaktadır. Bu bakımdan yöneticiler birbirlerinin
yetki alanına müdahale etmedikleri ve sahip oldukları otoriteyi uyum içinde kullanabildikleri sürece, astın iki amiri bulunması bir problem yaratmamaktadır. Dolayısı ile komuta birliği ilkesineşeklen olmasada özünde sadık kalınmış olmaktadır.

Modern hastane örgütleri olarak incelediğimiz matriks proje organizasyonlarına geçilme nedenleri olarak işletme faaliyetlerinin riskli, çapraşık, ivedi ve yenilikçi olma özelliklerinden dolayı olduğunu söylemek mümkündür.

Proje örgüt çeşitleri ve bilhassa matriks proje örgüt tasarrufları, çevre ile ilgili ilişkiler ve haberleşme bakımından üstünlükleri, çevreşartlarının sık sık ve önemli ölçüde değişiklik göstermesi, yani çevrenin dinamik bir hal alması işletmeleri matriks örgüte geçmeye zorlamaktadır. Bunun yanında karar verme ve uygulama yetkilerinin kesişmesinin bir sonucu olarak anlaşmazlık ve sürtüşmeler (çatışmalar) hastanenin çevreye uymasına ve hastanenin içinde koordinasyon ve işbirliğinin güçlendirilmesine yardımcı olmaktadır.

Çalışanların iki üst yöneticiye bağlı olarak çalışma zorunluluğu, bunların bazı kişisel özellik taşımalarını gerektirecek ve birbirleri ile olan ilişkilerinde daha etkili ve daha kısa sürede sonuca gidebilmelerine yardımcı olacaktır. Başarısı, matriks sistemin tanınabilirliğini artırm