HASTANENİZDE HERŞEY YOLUNDA MI?
Hastanenizde işler yolunda gibi görünüyor. Ama yine de aksayan, pek yerine oturmayan birşeyler var gibi… Çok ifade edilemeyen, ama hani “şu da olsa herşey çok daha farklı olurdu” diyebileceğiniz türden birşeyler… Danışman firmanızdan genel gidişe yönelik bir çalışma istiyorsunuz. Danışmanlarınız, bir süre sonra, karşınıza hiç ummadığınız sonuçları ortaya koyan bir anketle geliyorlar… Sıkı bir tartışma konusunu içeren örnek vaka çalışması, Hastane Yönetim Uzmanı Dr. S. Oğuz Berk tarafından hazırlandı.
Büyükşehirlerimizden birinde faaliyet gösteren 200 yataklı bir hastanenin üst yönetimi bir danışmanlık firmasından faaliyet analizi istemişti. Danışman firma altı haftalık bir çalışmadan sonra yönetime analiz raporunu sundu. Raporda bir konu hariç diğer veriler yönetimin beklentilerine uygundu.Ancak “hastanede astlar ve üstler arasında iletişim” konusunda ortaya çıkan sonuçlar yönetim açısından son dereceşaşırtıcıydı.
Hastane Çalışanları Anket Sonucu
Başarılı Bir İş Yapıldığında Üst Yönetim
kendine söyler Üst Yönetim Söyler Diyen Orta Kademe Yöneticiler Orta Kademe Yönetim Kendine Söyler Orta Kademe Yönetim Söyler Diyen Alt Kademe Yöneticiler Alt Kademe Yönetim Kendine Söyler Alt Kademe Yönetim Söyler Diyen Çalışanlar
Her Zaman %94 %82 %96 %67 %98 %37
Sık Sık %6 %12 %4 %14 %2 %26
Bazen %6 %10 %16
Nadiren %5 %12
Hiç Bir zaman %4 %9
Motivasyon ve liderlik eğitimlerine ağırlık verilmesi gerekir
Motivasyon ve liderlik eğitimlerine ağırlık verilmesi gerekir
Sani Konukoğlu Tıp Merkezi Kalite Yönetim Temsilcisi Funda Batmazoğlu Alkan’ın konu hakkındaki
görüşlerişöyle:
Orta kademe yöneticilerin alt kademe yöneticileriyle mukayese edildiğinde başarılarının daha fazla takdir edilmesi aslında iletişim problemlerinin daha az olduğunu ispatlamaz. Orta ve üst kademe yönetim basamaklarında eğitim ve kültür seviyesinin nisbeten yüksek ve homojen olması, başarılarının ve başarısızlıklarının bire bir değerlendirilmesini mümkün kılabilmektedir. Ancak bu durum iletişim problemi yaşanmadığı anlamına gelmemeli.
Orta ve alt kademe yöneticilere genel olarak bakıldığında eğitimlerinin, pozisyonları için daha az önem taşıdığı, tecrübe ve iş becerisinin yöneticilik için arananşart olduğu göze çarpar. Dolayısıyla yönetici seviyesine tamamen alınteri ve kıdemle yükselmiş, ama zamanında kendisi de takdir edilmemiş bir yöneticinin astlarına karşı davranışı kendi tecrübelerinde yaşadığı gibidir. Yani genel yaklaşım “Zaten olması gereken kalitede bir iş çıkardığı için neden aferin diyeyim, bu onun görevi”şeklinde olacaktır. Ayrıca bu yaklaşımın ailede, okulda askerlikte ve genel olarak hayatın içinde çok yerleşik olduğunu ve “takdirin veya övgününşımarıklığa yol açmayacağı” düşüncesinin ne kadar yaygın olduğunu göz önüne alırsak, iş yerine yansımalarını doğal karşılamamız lazım.
Belki de yeni jenerasyon yöneticiler iş başına geldiklerinde bu yaklaşımlarda değişiklikler görülebilecektir. Bu yöneticiler başarıları takdir edecek ve sonuçta astlarını motive edebileceklerdir. Bugün için ise akla gelen çözüm, yöneticilerin davranışlarında değişiklik yaratabilecek motivasyon ve liderlik eğitimlerine ağırlık verilmesi ve üst yönetim uygulamalarına örnek olmasıdır. Ancak kesin olan birşey var ki; yoğun stresin yaşandığı farklı eğitim ve kültür seviyelerinden işgörenlerin bir arada çalışmak zorunda olduğu 24 saat 7 gün hizmet veren dolayısıyla vardiyalı çalışılan bir sektörde iletişim problemleri her zaman yaşanacaktır.
İletişim açısından durumun pek parlak olmadığının farkındaydılar fakat sorunun bu düzeye gelebileceğini beklemiyorlardı. Üstelik danışman raporunda, genel gidişin olumsuzluğunu yaratan etkenler arasında iletişim konusu ilk sırada yer alıyordu.
Danışmanlar yönetici konumunda çalışanların üçte birine gizli bir anket yapmışlar ve “Astlarınız iyi bir iş yaptıklarında bunu onlara söyler misiniz” sorusunaşu cevapları almışlardı:
İletişimsizliğin nedeni karşılıklı güvensizlik
Özel Bodrum Hastanesi Yoğunbakım Sorumlu Hemşiresi Canan Sayar örnek vakayışöyle değerlendirdi.
Astların ve üstlerin başarısızlıklarının temel sorunu karşılıklı güvensizlik temeline dayalı iletişim yetersizliğidir. Kişiler değişik nedenlere bağlı gerçek düşüncelerini ifade etmekte zorlanır ya da farklı davranışlarla (vücut dili veya bambaşka bir olay örneği ile ipucu vermek gibi) ifade ederler. Bunun da yöneticileri tarafından farkedilmesini beklerler. Kimi astlar yöneticisiyle paylaşımın diğer çalışanlar tarafından farklı algılanmasından (ispiyoncu kimliğinin yakıştırılması gibi) rahatsız olduğu için üstleriyle iletişimi sınırlar, kimisi de güvensizlik temeline dayalı işimi yapayım onlar fark ederse ve isterse gerekeni söylerim yaklaşımındadır. Bu beklenti de bazen hiç gerçekleşmez. Çünkü üstler, patronlar veya üst düzey yöneticiler; sadece ona iletilenlerle ilgilenip, hakkında bilgi aldığı kişinin kendisiyle görüşmeyi, bir de o kişi tarafından olayların değerlendirmesini dinlemeye gerek duymazlar. Bunun gerekçesi de herzaman birşekilde açıklanır ya da açıklama bile bazen anlamsız hale gelir.
Bu durumdan sadece üstleri sorumlu tutmak da her zaman doğru değildir. Çünkü iletişim tek yönlü olmaz. Bu karşılıklı mesaj alma ve vermeşeklinde gerçekleşen bir olgudur. Nasıl ikili özel ilişkilerde geçerli olan, her zaman taraftar olup da uygulamakta yetersiz olduğumuz; güven, açıklık, sorunları bire bir paylaşım, saygı vb. iletişimi destekleyici özellikleri, yine taraftar olduğumuz ast-üst ilişkilerinde de uygulamakta beceriksizlik gösteririz. Ast-üst ilişkilerinde bunu yenmenin en büyük sorumluluğu da iyi bir yöneticinin varlığı, bilgi ve yeteneklerini uygulamaya geçirmesiyle gerçekleşir. Çünkü iyi bir yönetici bence; öncelikle iletişime açık, iyi bir dinleyici, özellikle kritik durumlarda sorumluluk paylaşabilecek kadar destekleyici, dışa açık, ilgili, saygı beklentisi içinde iken saygı da duyabilen, adil olabilen, ceza ve ödülleri tarafsız uygulayabilen, güvenilirliğini kanıtlamış, verdiği sözleri yerine getirebilen, getiremediğinde de bunu dürüstlükle ifade edebilen ve yönetimi konusundaki bölüm hakkı da yeterli bilgi ve deneyime sahip olması gereken kişidir. Böyle bir yöneticinin varlığı çalışanları motive eder. Çalışanlarla ekip anlayışı içinde başarıya ortak olurken, başarısızlıkları da paylaşacağından yönetimi altındaki kişilerinşımarması gibi bir durum da ortaya çıkmaz. Sonuçta bir ekip anlayışı içinde güven, etkin iletişimi sağlar ve aynı amaca birlikte sağlıklı birşekilde ilerlerler.
“Ortaya iyi bir iş çıktığında bunu astlarımla ‘her zaman’ paylaşırım” diyen yöneticilerin oranı yüzde 94’tü. Sık sık paylaşanların oranı ise yüzde 6 olarak görünüyordu. Bu oranlar orta kademe yönetim açısından da aynı görünüyordu. Alt kademe yönetimde ise “her zaman söylerim” diyenlerin oranı önemli bir artış gösteriyor ve yüzde 98’i buluyordu. Zaman zaman söyleyenlerin oranı ise yüzde 2 idi. Ortaya çıkan sonuçlar, yöneticiler açısından başarının övülmesi konusunda hiç bir sorun olmadığı izlenimini doğuruyordu. Çünkü “bazen”, “nadiren” ve “hiçbir zaman” seçenekleri yöneticilerin saptamaları arasında hiç yoktu.
İşte sorun da tam bu noktada ortaya çıkıyordu. Yönetim düzeyinden gelen yanıtlarda hal böyleyken, astlardan gelen yanıtlar çok farklıydı.
“Başarılı bir iş ortaya konduğunda üst kademe yönetim bunu bizimle ‘her zaman’ paylaşır” diyen orta kademe yöneticilerin oranı yüzde 82 idi, “sık sık” diyenler yüzde 12, “bazen” diyenler ise yüzde 6 oranında görünüyordu. Sorunun asıl çapraşık yanı ise diğer rakamlarda ortaya çıkıyordu.
Alt kademe yöneticiler ile orta kademe yöneticiler arasında sorulara verilen yanıtlar arasında çok büyük farklar vardı. “Orta kademe yönetim başarılı bir işi bizimle ‘her zaman’ paylaşır” diyen alt kademe yöneticilerin oranı yüzde 67’de kalıyordu. Buna karşılık, “sık sık” diyenlerin oranı yüzde 14, “bazen” diyenlerin yüzde 10, “nadiren” diyenlerin yüzde 5 ve “hiçbir zaman” diyenlerin ise yüzde 4’tü.
Alt kademe yönetim ile çalışanlar arasında yapılan karşılaştırmada ortaya çıkan sonuçlar ise çok daha çarpıcıydı. Alt kademe yöneticilerin neredeyse tamamı soruyu “her zaman” diyerek yanıtlamıştı. Buna karşın, “Alt kademe yönetim başarıyı bizimle ‘her zaman’ paylaşır” diyen çalışanların oranı sadece yüzde 16, “nadiren” diyenlerin yüzde 12 ve “hiçbir zaman” diyenlerin oranı ise yüzde 9’du.
Yalnızca tek soruda ortaya konan rakamlar, çalışanlar arasındaki iletişimsizliğin hangi boyutlarda olduğunu açıkca gösteriyordu. Bu bulgular üst yönetimi fazlasıyla ürkütmüştü. Raporun değerlendirilmesinden sonra sorunun çözümü için danışmanlardan derhal yardım alınması önerisi ittifakla kabul edildi.
Üstler, içten bir gülümsemenin değerini unutmamalı
Acıbadem Hastanesi İşletme Koordinatörü Meri Bahar’ın örnek vaka ile ilgili düşüncelerişöyle
Yazının sonunda bildirilen 2 farklı yönetici yaklaşımı da (yani bizim aramızda zaten hep bir iletişimsizlik var ya da eğer elemanlarımı översemşımarırlar görüşü) bir kurumda tüm kademelerin uyumlu çalışması için geçerli olamaz.
Yönetim kademelerinin objektifşekilde her kademedeki çalışanı takdir etmesi motivasyon yaratacaktır. Ancak bu olumlu tecrübeler ve sonuçlar yer aldığında sadece güleryüz ve sırtını sıvazlayarak motive etmek yeterli olmaz. Her kademedeki görevler için performans değerlendirilmesi yapılmalıdır. Bu çalışmanın da adil ve yüz güldürücü olabilmesi için her seviyede yöneticinin yetiştirilmesi gerekir. Gerek “performans yönetiminin” nasıl yapılacağı konusu, gerekse elemanına hangi konularda pozitif yaklaşacağı hangi konularda ihtar edeceği net olmalıdır. Tüm yöneticiler elemanlarına eşit uzaklıkta olmaları, diğer yönetici, personelle ya da bir konuyla ilgili yorumları yapıcı olarak doğru yerde ve zamanda iletebilmeleri gibi profesyonelliğin gerekleri konusunda da eğitilmelidir. İletişimle ilgili sıkıntıların sadece yönetim politikalarından kaynaklandığını düşünmek orta kademe yöneticileri rahatlatır. Ancak onların da sorumluluk taşıdığının ve bilgilerin, stratejik hedeflerle ilgili gelişmelerin ast kademelere iletilmesinde çok önemli bir köprü vazifesi gördüklerinin izah edilmesi gerekmektedir.
Üst yönetimin mümkün mertebe orta kademe ile onların astlarını da tanıması gerekir. Arasıra onlarla ortak toplantılar yapması hiyerarşideki uzaklığı azaltacaktır. Böylece farklı departmanlarda çalışan elemanlar da birinci derece yöneticilerinin dışında da görüşler alabilecekler, kendi branşları ya da farklı konularda da değişik bir ses duyacaklardır.
Aynen bir hentbol takımının topu elden el geçirerek oynaması gibi, hastanelerde de departmanların birbiriyle rekabet halinde olmak yerine, aynı takımda karşı takıma karşı tek vücut olarak puan almak isteyen bir takım olarak çalışmaları gerekir. Hastane sahasında elden ele geçen hastanın sağlığı, bakımı ve haklarıdır. En ufak terslikte üst yönetimi suçlayan, olumlu sonuçlarda da benim sayemde oldu diyen bir üst, orta ya da ast yönetim ile takım oyunu oynanamaz. “Biz nerede hata yaptık?” diyebilmek gerekir. Bu eleman beceriksiz, zaten bu grup hep aynı hatayı yapıyor herhalde yöneticileri çok yetersiz diye olaylara yaklaşmak yerine “Biz bu süreci nasıl iyileştiririz, bu yapboz resmin hangi parçasını değiştirirsek resim tam yerine oturur” diyebilmek gerekir.Bu nedenle hem performans değerlendirme çalışmasının çok iyi içselleştirilmesi gerekir, hem de ekip çalışması unsurlarının aktif eğitimle (teorik değil) yaşatılması gerekir. Üst yönetim ya da yönetim kurulu da bu konuda idare edici, bu tip davranışlara göz yuman tarzda değil, tutarlı adil, açık görüşlü davranarak çalışanlar ve istenen yönetici modelinde talep edilen yaklaşım modeli oturana kadar bu hususun peşine düşmelidir.
Orta ve alt kademe yöneticiler ise sonucu öğrendiklerinde çokşaşırdılar ve alınan kararın kendileri için süpriz olduğunu söylediler. İçlerinden biri “Heyecanlanacak birşey yok. Zaten iletişimsizlik içindeyiz. Nasılsa tüm bunlardan sonra çalışanlar yalan yanlış birşeyler söyleyeceklerdir” dedi. Daha kıdemli olan bir başkası ise düşüncelerinişöyle dile getirdi : “Bakın ben astlarımın iyi bir iş yapmalarını beklerim. Beceremedikleri zaman onlara söylerim. Eğer her iyi iş yaptıklarında onlara övgüler yağdırsaydımşımaracaklardı. O yüzden ben onlara hiç birşey söylemem.”
Siz olsaydınız bu vakayı nasıl yorumlardınız? Son paragrafta yer alan fikirler günümüzde hala geçerli olabilirler mi? Yukarıdaki ilginç örnek vakanın benzerlerinin sıklıkla yaşandığı kesin. Dolayısıyla, sizleri, tartışma gündemimizde hep var olacak bir konuyla başbaşa bırakıyoruz.
İltifat marifete tabidir
Samsun Büyük Anadolu Hastanesi İşletme Müdürü Dr. Hakan Taşlı örnek vakayışöyle yorumladı:
Çalışanlar arasında iletişim eksikliğinin ortaya döküldüğü bu çalışma herkesin hem fikir olacağışekilde sonuçlanmıştır. Ticari hayatımızın her döneminde üst kademe yöneticiler ile çalışanlar arasında bu tip sorunlar yaşana gelmiştir. Ancak bütün bunlardan belki de daha ürkütücü olanı da çalışanlarıyla bu kadar iletişimsiz olan tepe yöneticileri, dış müşteriye karşı da gerekeni yaptıklarını zannedebilirler ancak gerçek böyle olmayabilir. İletişim eksikliği sorunu yalnızca çalışanlar arasında yaşanan bir problem olmayıp, işyerinin iç ve dış bütün öğelerini etkileyen multipl bir sendromdur. Orta ve alt kademe yöneticilerinin yaklaşımı ise çaresizliğin ve kurum içi güven sorununun bir göstergesi olarak karşımıza çıkmaktadır. “Övgü karşısındaşımarma” düşüncesi ise amatör kafaların ve kişisel eksikliğin ifadesidir. Tam aksine eskiler bu konuda “İltifat Marifete Tabidir” derler dolayısıyla övgü ve takdir her zaman misyonumuzda yerini korumalıdır. Yukarıda anlatılan olaylar eskiden olduğu gibi bugün ve yarın da anlatılacaktır. Alınacak ciddi eğitim ve danışmanlık hizmetleri ile bunu hafifletebilirler, ancak yok etmeye güçleri yetmez.. Danışmanlar bu konuda empati üzerinde durabilirler ve bunu günün her anında hatırlatabilirler. Kültürümüzün güzel örnekleri olan hoşgörü, teşekkür, alçak gönüllülük gibi kavramları işleyebilirler.
