SAĞLIK KURUMLARINDA PERSONEL HAREKETLİLİĞİ SORUNU (ÖZEL SEKTÖR AÇISINDAN)

Geçenlerde bir meslekdaşımızın, Sağlık Yönetimi konusunda söz sahibi kişilerin bir toplantısında özel sağlık kurumlarındaki aşırı personel hareketliliğinin sektörün gelişmesine katkılar sağladığı gerekçesiyle olumlu karşılandığını aktarması üzerine bu görüşe katılmamızın mümkün olmadığı düşünülmüş ve geçen sayıda kamu sektörü açısından, bu sayıda da özel sektör açısından konu ele alınmıştır.

Aşırı personel hareketliliği bir sektöre ne gibi katkılar sağlayabilir? Deneyimin sektöre yayılması, çalışanların işe yeni girmesiyle kendini kanıtlamak için üstün performans göstermeye gayret etmesi, zaman içinde çalışanların aynı kurumda aynı işi biteviye yapıp durması sonucunda motivasyonlarının kaybolması ve umutsuzluğa, yılgınlığa düşmesi gibi sakıncaları ortadan kaldırması açısından bu görüş desteklenebilir.

Ancak gerçek tam olarak böyle değildir. Kurumsal birikim ve gelişme, örgütsel kimlik oluşturma, kurumun misyon ve vizyonunun benimsenmesi vb. hayati konularda personel hareketliliği pek hayır getirmez.

Özel sektörle sınırlı kalmak üzere önce kurumsal açıdan sonra da çalışanlar açısından bu konulara aşağıda biraz değinelim.

Kurumsal Açıdan Yaklaşım

Ülkemizde özel sağlık kurumları niçin işe insan alır ve niçin işten insan çıkarır? Bu soruyu sağlık kurumlarını büyük boyutlu ve küçük boyutlu kurumlar olarak ayrı ayrı değerlendirerek cevaplamalıyız. Aynışekilde işe alınan kişileri de üst düzey, orta düzey ve vasıfsız çalışanlar olarak ayrıma tabi tutarsak işimiz kolaylaşır.

Demek ki büyük boyutlu işletmelerde personel hareketliliği başka, küçük boyutlu işletmelerde başka amaçlarla ve başkaşekillerde görülmektedir.

Büyük işletmeler genellikle örgütü kurarken takım oluşturur ve insan kaynağına gereken finansmanı ayırır. İşin profesyonellerini çağırarak başarısızlık olasılığını en aza indirmeye çalışır. Bu çalışmalar sırasında adayların özgeçmişleri, referans sayılacak başarıları ince ince gözden geçirilir ve takım oluşturulur. Bu oluşum sırasında bazı kişilerin bir kurumdan transferi gerekir ve personel hareketliliği başlar. Bu tür hareketler sektöre yarar sağlar. Ancak oluşan tüm hareketliliklerin bu kategoride değerlendirilmesi sözkonusu değildir.

İşletmelerin orta düzey çalışanlara da üst düzeydekiler gibi dikkat göstermesi gerekmektedir. Bu konuya yeterince özen gösterildiğini sanmıyorum (Bu görüş herhangi bir araştırmaya dayanmıyor, yalnızca yazarın ampirik görüşüdür). Unutmamak gerekir ki, kurumu asıl ayakta tutacak elemanlar orta düzey çalışanlardır. Bu kademede oluşacak hareketlilikler belli bir sınırı aşarsa kurumsal birikim ve gelişim sağlanamaz ve kurum günlük olarak yaşamaya başlar. Bu da bir kurum için en acınacak durumdur.

Muhasebeşefinin, kat sorumlusu hemşirenin, laboratuvar sorumlusunun sık sık değiştiği bir işletmede tüm çalışanların verimsizliğe uğramaları söz konusudur. Zaten genellikle büyük çaplı işletmelerde işe almaların tam bir kurumsal disiplin içinde yürütüldüğünü ve çok özel nedenler olmadıkça insanların işten çıkarılmadıklarını görmekteyiz. Bu tür kurumlar genellikle yeni bir departman açılacaksa işe adam alırlar.

Küçük boyutlu sağlık işletmelerinde işe alma ilkelerinin de benzerşekilde olması gerekir. Ancak ülkemizde bu tür işletmeler genellikle aileşirketleri, patron dominanslı kurumlar ya da birkaç hekimin işi götürdüğü yerler olduğundan insan kaynakları yönetimi keyfiyete kalmış gibidir. Bu tür işletmelerde işin verimliliği uzun vadede gözetilmez ve aylık hesap kaygısı ile işi ucuza getirme planları yapılmaktadır.

Küçük boyutlu sağlık işletmelerinin bir çoğunda üst düzey yönetici kaygısı bulunmaz. Finansın sahibi (genellikle sağlık mesleğinden olmayan mesleklerden birisi) bu rolü otomatik olarak üstlenmektedir. Üst düzey yönetici dediğimizde en fazla iki-üç kişi olur. Kendisinin dürüstlüğüne güvenilen bir başhekim (son zamanlarda bu kişinin aynı politik görüşten olması gibi başka kaygılarda öne çıkıyor) ve aile veya arkadaşlık bazında yakın ilişkide olan bir başka kişi ile üst düzey takım tamamlanıyor.

Küçük boyutlu sağlık işletmelerinden orta düzey ve vasıfsız personel için herhangi bir politika izleyenlerin sayısı üçü beşi geçmez. Sağlık kurumlarında maliyetlerin en büyük bölümü kişilere yapılan ödemelerden oluşmaktadır. Bu nedenle sağlık işletmeleri emek-yoğun hizmetler arasında sayılır. İnsan faktörü hem işin doğası gereği, hem de ödenen meblağ açısından hizmetlerin en önemli noktasını oluşturmaktadır.

Özel Sağlık İşletmelerinde personel politikalarında sıklıkla yaşanan sorunlar aşağıdaki gibi özetlenebilir:
 Sağlık personeli ucuza getirilmeye çalışılmaktadır. Sigorta yapmamak için sürekli olarak “deneme süresi” boyunca kişiler işe alınmakta sonra işten çıkarılarak, yeni insanlar “denemeye” alınmaktadır. Böylece sigortasız kişi çalıştırmak bakımından inanılmaz bir orana ulaşılmış olmaktadır.

 İşe insan alırken bunun titiz bir çalışmayla karara bağlanması gerekirken, genellikle bu işler oldu-bitti mantığına dayandırılmaktadır. Sonunda olanşudur: Kurum personeli kendine uygun bulmuyor; personel işi kendine uygun bulmuyor. Yalnız bu sonuca deneme-yanılma yöntemiyle ulaşılıyor.

 Personel kuruma güvenmediği için “kaçacak gibi” dir ve ilk fırsatta da kaçar. Personeli bu kaygan zeminde sabitlemek için işverenin acımasız bir yola başvurması gerekmektedir. Ücretini devamlı kesmek ve ödemeleri geciktirerek personel hastaneden sürekli alacaklı olarak bırakılmaktadır.

 Kurumun insan kaynağına olan gereksinimi temellere oturtulmadığı için, kimi hangi işte çalıştıracağınız kesin değildir. Hekim, hemşire, laborant, vb. vasıflı çalışanların durumu daha netse de genellikle bunlara da ilave işler verilmeye çalışılır. Hızlı personel hareketi sonunda kurumda tutunabilen “tortu personel” ise ne iş olsa yaparım noktasına gelir.
 Yapılan işlerin tam dokümantasyonu gibi birşey söz konusu olmadığından kişilerin performansı ölçülemez. Bunda yetkililerin gözlemlerine ( eğer gözlem yapabiliyorsa); ama sıklıkla da sezgi ve duygularına dayalı bir değerlendirme yapılır.

 Ödüllendirmeye hiç yanaşılmaz. Zaman zaman insanlara yılbaşı, bayram hediyeleri kabilinden yan ödemeler olsa da bunlar devede kulaktır. Sözle taltif yönteminin en sık kullanıldığını görüyoruz.

 Cezalandırma uygulamalarının da bir temeli yoktur. İşletmenin ileri gelenlerinden birisinin “kafası kızdığı” için cezalandırmalar sıklıktadır. Yönetici düzeyinde de değişim hızlı olduğundan; bir önceki yöneticinin zamanında herhangi bir uyarma veya cezalandırma varsa bile, bu durum sonrakinin zamanını kapsayamadığından (kurumsallaşma, devamlılık, vb.) her yeni yönetici herkese beyaz sayfa açacak işe başlamak zorunda kalır.

 Tek kaygı finansal sorunlar olarak özetlenebileceği için, parasal yönden kendisine en çok güvenilen kişi “en iyi eleman” olarak görülür. Dürüstlük dışında bir meziyeti olmayanlar bile baştacı sayılır.

 İşten ayrılmalarda ve işe almalarda bonservis uygulaması olmaz. Böylece bir yerden olumsuz sicilli birisi, başka bir yerde iyi konumda olabilir. İşe almalarda özgeçmişler incelenerek daha önceki kurumlardaki performans ve hizmete yaklaşım gibi konular genellikle gözönüne alınmaz.

 Birçok sağlık işletmesi soyunduğu işe yetecek kadar anapara ile yola çıkmadığından en küçük sarsıntılarda bile çok zor durumlara düşer ve hemen işten adam çıkartma yoluna giderek zorluğu aşmaya çalışır.

Çalışanlar Açısından Yaklaşım

 Sağlık personeli özel sektörde kendisini güvende hissetmez. Bazı büyük işletmelerde bu sorun yaşanmaz ama genellikle özel sektörde çalışan her kişi kendisini birkaç ay idare edecek bir miktar parayı kenarı koyar ve işten her an çıkarılabileceği duygusuyla çalışır.

 Özellikle aile tipi işletmelerde yönetimde her kafadan bir ses çıktığından işini ciddiye alan kişiler bir süre sonra bu atmosfere dayanamaz ve iş değiştirir.

 Her ay maaşını alıp alamayacağı konusunda tereddüt yaşar.

 Mesai diye bir kavram yoktur, fazla çalışmalar ödemelere yansıtılmaz.

 Can havliyle işi kabul eden personel kısa süredeşartların aleyhine çalıştığının farkına varır ve sürekli olarak iş arar. Daha iyisini bulduğu anda da kaçar.

 Hekimler genellikle pratisyense, uzmanlık sınavı kazanıncaya kadar(veya kaçak olarak asistanlık bitinceye kadar); uzman ise kendisine muayenehane açıncaya kadar kurumsal yapıda kalırlar. Diğerleri zaten hasta yatırmak üzere hastaneyi kullanır ve kendisini oranın bir personeli gibi görmez. (Önümüzdeki sayıda dışardan hasta yatırmalar konusu ele alınacaktır)

 Nöbetler zaten gelir-geçer personelle yürütülmektedir. Nöbete gelen sağlık personeli esas işin döndüğü gündüz saatlerinde o kurumda ne gibi hizmetlerin verildiğini bile bilmez.

Sonsöz olarak;

Sağlık hizmetlerinde yaşanan hareketlilik olumsuz bir hareketliliktir. Bu tür dalgalanmalar ne işletmelere ne de çalışanlara hayır getirmiyor.

Marmara Üniversitesi sağlık Eğitim Fakültesi Sağlık Yönetimi Bölümü’nde bir “İnsan Kaynakları Havuzu” oluşturulması planlanmaktadır. Bu havuzda fakültenin 2-3 aylık işe uyum eğitiminden geçmiş ve sertifikalandırılmış kişilerin adresleri, telefonları saklanacak ve sağlık kurumlarından ihtiyaç bildirildiğinde tabir yerindeyse “mesleki çöpçatanlık” yapılacaktır. Bu uygulamanın kurumları büyük ölçüde rahatlatacağı sanılmaktadır. İşe uygun insan arama külfetinden, işe adaptasyon sürecinin uzamasından ve işin kalitesinin düşmesinden yakınan kurumlar bu uygulamaya destek verirse, bu eğitimleri amaçları doğrultusunda revize ettirebilirler. İşe en çok ihtiyaç duyulanlardan başlanılması düşünülmektedir. Böyle bir çalışmayı desteklemek isteyenlere (0216-399 93 71) nolu telefonla bize ulaşmalarını öneriyorum. İnsan kaynakları günümüzde özel sağlık işletmelerinin en önemli sorunudur ve çözüm yine bizlerce üretilmek zorundadır.

Doç. Dr. Haydar SUR – Marmara Üniversitesi Sağlık Eğitim Fakültesi