SAĞLIK KURULUŞUNUN STRATEJİK YÖNETİMİ

STRATEJİK DÜŞÜNCE:

Kontrol dışı birçok dış güce hazır olmak ve bunlarla başa çıkmak

• Örgütte amaç ve paylaşılan değer ortak inanışını yaymak
• “nedir”’i “ne olabilir” ile entegre etmek
• Ne olmak istediğimizi ve örgütümüzün ne olmak istediğini bilmek

Stratejik planlama sürecine hazırlık:

• Planlama komitesi katılımcılarını seçmek
• Temel görevi belirlemek
• Stratejik kararlar vermek en üst yönetimin sorumluluğudur.

En üst düzey yöneticinin katılımı olmaksızın stratejik planlama mümkün değildir.

Değer Verilen Hususlar:

Alabama Medicaid Agency

Biz ilgili bir kuruluşuz ve çalışanlarımıza, müşterilerimize, ve satıcılarımıza saygılı, itibarlı, dürüst ve merhametli davranıyoruz.

• Etkili olmak için değişmeye istekli olmamız gerektiğini biliyoruz. Bu yüzden, yeni fikirler, yenilik, ve değişikliklere pozitif tepki vermek bizim için değerlidir.
• Bütünlüğe değer veriyoruz ve en üst ahlak standartlarını göz önüne alıyor, tüm kanun ve yönetmeliklere uyuyoruz. Devletin bize verilen kaynaklarını en iyişekilde kullanmak istiyoruz.
• Tüm faaliyetlerimizde mükemmelliyet ve en yüksek kalite peşindeyiz. Yaptığımız herşeyde her gün daha iyi olmaya çalışıyıoruz.
• Takım çalışmasına önem veriyoruz. Herhangi bir bireyin amaçlarından çok takımın başarısını teşvik ediyoruz. Sorunların açıkça tartışılmasını ve karar verildiğinde herkesin bu karara bağlı kalmasını istiyoruz. Örgütümüzün başarısının etkin takımların kurulması ve sürekliliğine bağlı olduğunu biliyoruz.
• Değer verilen hususlar : Bir örgütte değer verilen hususlar yöneticilerinin ve çalışanlarının gerçekten neye önem verdiğine dayanır- gerçekten neyin geçerli olduğunu tanımlar.
HMÖşu değerlere bağlıdır:

İNSAN SAĞLIĞI –

Hizmet verdiğimiz insanların ihtiyaçlarını karşılamak ve sağlık durumlarını iyileştirmek.

EĞİTİM –

Tıp, hemşirelik, dişçilik ve genel sağlık alanlarında yarının sağlıkçılarını yetiştirmek.

ARAŞTIRMA –

Sağlık hizmetlerini ve sonuçlarını geliştiren yeni bilgiler elde etmek, uygulamak ve paylaşmak.

ETKİNLİK VE VERİMLİLİK–

Makul maliyetlerde en yüksek kalitede programlar üretmek.

MERHAMET

Tüm insanlara gerçekten önem verdiğimizi göstermek; ve

MÜKEMMELİYET GELENEĞİ –

…’da sağlık bakım sektöründeki en yüksek kalite ve liderlik ünvanımızı korumak ve ileriye götürmek.

ORTAK VİZYON:

Nereye gidiyoruz?

• ”Sadece bu bölgedeki en saygın hastanesi değil tüm Birleşik Devletler’ deki en iyi kamu hastanesi olma vizyonumuz gerçekleşmesi mümkün bir rüyadır (Tennessee Medical Center)
• Vizyon: Bir örgütün vizyonu o örgütün nereye gitmek istediğini- ne olmak peşinde koştuğunu gösterir.

HMÖ liderleri gelecek içinşu vizyona sahiptir:

HMÖ ülke içinde ve dışında sağlık bakım eğitimi dalında lider olacaktır…. Dünya çapında araştırmalar yapacak … ve geniş bir hasta bakım hizmetleri yelpazesinde mükemmelliğiyle tanınacaktır.

Performansı ve başarıları ile Hadassah diğer tıp merkezlerinin ölçüleceği standartları belirleyecektir.

Misyon:

• Neden varız?
• ____ hastanesinin amacı bakıma ihtiyacı olan herkes için hassas ve insana yakışır birşekilde geniş kapsamlı, yüksek kalitede sağlık bakım ve diğer ilgili hizmetleri vermektir. Hastaların rahatı ve sıhhatleri her zaman birinci gayemiz olmalıdır.
• Misyon dahilinde bu hastanede çalışan insanlara bir adama mevcuttur. Hastane çalışanlarının sürekli gelişimini destekleyecek bir ortam sağlamak peşindedir.
• Bugünkü ortamda sağlık bakım hizmetlerinin bu hizmetlerle ilgili kararlar verilmesinde önemli bir etken olduğunu bilmektedir ve hastane verdiği hizmetlerin hem ekonomik hem de etkin olmasını amaçlamaktadır.
• Misyonunun diğer bir noktası da hemşirelere ve hekimlere gelecekte başkalarına hizmet vermek üzere bilgilerini geliştirmek için eğitim programları ve klinik imkanlar sağlamaktır.
• ____ hastanenin misyonu bakıma ihtiyacı olan herkes için hassas ve insana yakışır birşekilde geniş kapsamlı, yüksek kalitede sağlık bakım ve diğer ilgili hizmetleri vermektir. Hastaların rahatı ve sıhhatleri her zaman birinci gayemiz olmalıdır.
• Misyon dahilinde bu hastanede çalışan insanlara bir adama mevcuttur. Hastane çalışanlarının sürekli gelişimini destekleyecek bir ortam sağlamak peşindedir.
• Bugünkü ortamda sağlık bakım hizmetlerinin bu hizmetlerle ilgili kararlar verilmesinde önemli bir etken olduğunu bilmektedir ve hastane verdiği hizmetlerin hem ekonomik hem de etkin olmasını amaçlamaktadır.
• Misyonunun diğer bir noktası da hemşirelere ve hekimlere gelecekte başkalarına hizmet vermek üzere bilgilerini geliştirmek için eğitim programları ve klinik imkanlar sağlamaktır.

Misyon Cümlesi: Bir örgütün misyon cümlesi neden mevcut olduğunun açık ve düz bir tanımıdır.

HMÖ’nun mevcut misyon cümlesi Mayıs 1997 tarihinde HMÖ Kurulu tarafından kabul edildiğişekliyleşöyledir:

HMÖ sağlık bakım standartlarının ve faaliyetlerinih gelişimine ön ayak olmuştur.

• Misyon cümlesi daha özel ve ölçülebilir birşeye dönüştürülmedikçe anlamsızdır

AMAÇLAR VE HEDEFLER

• Ulaşmak istediğimiz ne?

Hedefleri misyon modeline bağlamak

TEMEL MİSYON:

Eldeki kaynaklar dahilinde nüfusun sağlık ve sıhhatini iyileştirmek amacıyla hizmet verdiğimiz nüfusa yüksek kalitede ve geniş kapsamlı sağlık bakım hizmetleri vermek ve gerekli düzenlemeleri yapmak.

• KISA DÖNEM HEDEFLER(1 YIL): (III: Kullanım ve Verimlilik)
– 1. Servisler arasında planlama ve koordinasyonu güçlendirmek.
– 2. Kullanım inceleme programımızı genişletmek.
– 3. Büyük bir servis için yönetim mühendislik çalışması başlatmak.
– 4. Verimliliği ölçmek için mekanizmalar oluşturmak

• AMAÇ:

Bölüm başkanlarının birimlerini etkinşekilde yönetmelerini sağlamak.

• HEDEFLER:

– 1. Birimde %5’ten az devamsızlık.
– 2. İşten ayrılma oranının %10’un altına düşürülmesi
– 3. Bütçenin aşılmaması.
– 4. Şikayetli hasta sayısının %5’in altına inmesi.
– 5. %80’in üzerinde doluluk oranı sağlamak.
– 6. — günden az veya eşit ortalama kalış uzunluğu.

ÇEVRE ANALİZİ

1. İlgili çevreler

2. Demografik
• Yaş değişimi
. Sulu alanlara göç

3. Hükümet
• Yasama
• Mahkeme kararları

4. Müşteri tutumları ve algıları
• İyilik
• Eğitim
• Uygunluk
5. Endüstri(işverenler)

6. İnsan gücü
• Arz ve dağılım
• Sağlık faaliyetlerinde trendler

7. Rekabet
• Diğer hastaneler
• Alternatif hizmet sunuş sistemleri
• Hekim grupları
• Bakım tesisleri

8. Ekonomikşartlar

9. Medikal teknoloji

10 Değişen değerler

A. DIŞ ÇIKAR SAHİPLERİ

1. Rakipler

2. İlgili Sağlık Bakım Örgütleri

3. Resmi Düzenleyici/Lisans Veren Kuruluşlar

4.Özel Akreditasyon

5.Profesyonel Dernekler, örneğin. Hastanenin sertifikasyonu için

6. Birlikler

7. Hastalar

8. Üçüncü Taraf Mükellefler

9. Hastane tedarikçileri

10 Medya

11. Mali topluluklar

12. Özel Çıkar Grupları (örneğin, Sağlık Emeklileri Derneği, Psikiyatrik/madde bağımlılığı programları için Adsız alkolikler derneği gibi)

13. Dini Kuruluşlar

14. Yerel Halk

A. DIŞ İLGİLİLER

1. Rakipler

• Diğer hastaneler
• Özel, kar amaçlı olmaya
• Kamu
• Yatırımcı mülkiyetinde

• Hekim faaliyetleri (ayakta bakım hizmetleri için)
• Diğer alternatifler örneğin bağımsız ayakta cerrahi, tanısal veya acil bakım hizmetleri

2. İlgili Sağlık Bakım Örgütleri
• Bölgedeki diğer hastaneler (rakip olmayanlar)
• Özel, kar amaçlı olmayan
• Kamu
• Yatırımcı mülkiyetinde
• Hekim faaliyetleri
• Solo
• Tek-uzman medikal grup
• Çoklu-uzman medikal grup
• Bakım evleri
• Eczaneler

• Evde bakım kuruluşları

3. Resmi Düzenleyici/Lisans Veren Kuruluşlar
– Ülke
• Devlet
• Yerel

4. Profesyonel özel sektör kuruluşları, örneğin hastane yetkililerinin sertifikasyonu için faaliyet göstermekte olan
• Ulusal
• Devlet
• Lokal

5. Hastaneler
Özel ödemeli hastalar
Sigortalı hastalar
– İş verenle doğrudan temas
– Bakım kuruluşuyla temas kurarak
– İleriye dönük ödeme yoluyla
– İndirimsiz ödeme yoluyla
– İndirimli fiyat ödeme yoluyla
– Adam başına ödeme yoluyla
Yoksul Hastalar
Hasta Aileleri

6. Üçüncü Taraf Mükellefler

Hükümetler
Devlet
Lokal
Bölgesel işverenler
Muafiyet sigortası yoluyla
Bakım kuruluşuyla temas yoluyla
Doğrudan temas yoluyla
Şirket ortaklıkları
Sigortaşirketleri
Bakım kuruluşları (hastane hizmetlerinin alıcıları olarak)

7. Hastane tedarikçileri

8. Medya
• Yerel
• Ulusal

9. Mali Topluluklar

Ortak girişim yatırım ortakları dahil

10. Özel çıkar grupları (örneğin Sağlık Emeklileri Derneği, psikiyatrik/madde bağımlılığı programı Adsız Alkolikler derneği gibi.)

11. Dini Kuruluşlar

12. O bölgede ikamet eden insanlar

B. ARA İLGİLİLER

1. Yönetim dışındaki Tıp Personeli

2. Hastane Kurulu

3. Aile Şirketleri/Örgütler/Dini Emirler

4. Tahvil Sahipleri/Vergi Mükellefleri/ Katkıda Bulunanlar

5. İlgili Sağlık Bakım Kuruluşları(örneğin entegre hizmet sunuş sisteminin parçası olarak)

B. ARA İLGİLİLER

1. Yönetim Dışı Tıp Personeli

Sadece o hastanede çalışan personel
Diğer hastanelerde çalışan personel
Hastane ile ortak girişim oluşturan ortaklar

2. Hastane Kurulu
Resmi yetkiye sahip mütevelliler
Sadece danışmanlar

3. Aile Şirketleri/Örgütler/Dini Emirler

4. Tahvil Sahipleri/Vergi Mükellefleri/Katkıda Bulunanlar

5. İlgili Sağlık Bakım Kuruluşları (örneğin entegre hizmet sunuş sisteminin parçası olarak)
Bölgesel ağ içerisindeki diğer hastaneler
Özel, kar amaçlı olmayan
kamu
Yatırımcı mülkiyeti altında
İttifak halinde stratejik ortaklar olarak hekim faaliyetleri
Solo
Tek-uzman medikal grup
Çoklu-uzman medikal grup
Doğrudan ilgililer olarak grubun kendi iç ilgilileri :
İdari personel
İlk bakım hekimleri
Medikal uzmanlar
Cerrahi uzmanları

C. İÇTEKİ İLGİLİ ÇEVRELER

1. Yönetim
2. Yönetim Dışındaki Çalışanlar

C. İÇTEKİ İLGİLİ ÇEVRELER

1. Yönetim
Üst düzey yöneticiler
Hekim müdürler/medikal yönetici
Klinik dışı müdürler (örneğin pazarlama, mali, bölgesel hizmetler, faaliyet yönetim hizmetleri
Klinik fonksiyonel yöneticiler
Klinik ürün dizisi yöneticileri

2. Yönetim Dışındaki Çalışanlar

Profesyonel
Para-profesyonel
Destek personeli

Kaynak: Sağlık Bakım Yönetimindeki Zorluklar: Anahtar İlgilileri Yönetmede Stratejik Bakış Açıları J.D. Blair and M.D. Fottler, pp. 81-83, Jossey-Bass, Publishers ‘ın izniyle, © 1990.

HİZMETTE SINIR MATRİKSİ
STRATEJİLER:
Nasıl ilerlemeliyiz?
UYGULAMA PLANI
Hangi görevler?
Kim ne yapıyor?
Ne zaman
Ne ile:
kaynaklar
sonuçlar
denetimler
Hedefler- tanım
Lider kim(sorumlu) –isim/ler
Zaman cetveli
Planlama
Yürütme
Devam eden faaliyet
• Raporlama – isme ve zaman cetveli
• Kaynaklar
• HEDEF

Ankara alanından kabul edilen hasta sayısını 2002’de %2, 2003’de %2 ve 2004’te %1 arttırmak

• LİDER
– Hastane Müdürü

• ZAMAN CETVELİ
– PY 2001 – planlama
– PY 2002 – yürütme
– PY 2003, 2004 – devam eden faaliyet

• RAPORLAMA
– Her Haziran ve Aralık’ta Kurul Başkanı

• KAYNAKLAR
• Doğası gereği stratejik olan pek çok karar alanı mevcuttur. Örgüt bu alanlarda karar verdiği zaman örgütün kapsamını tanımlamış, gideceği yönü belirlemiş ve ürün/piyasa kapsamı, coğrafi sınırlar, rekabet ve amaç ve hedefler açısından çevresiyle ilişkisini belirlemiştir.

MISYON:
Hastanenin temel amaç ve hedefi

MÜŞTERİ KARIŞIMI:
Hastanenin hizmet vereceği özel hedef piyasa(lar)

ÜRÜN KARIŞIMI:
• Hastane tarafından piyasadaki ihtiyaçları karşılamak üzere sunulan özel ürün veya hizmetler

HİZMET ALANI:
• Örgütün hizmet verdiği coğrafi alan

AMAÇLAR VE HEDEFLER:
• Varılacak özel sonuçlar

REKABETTE AVANTAJ:
• Örgütün sektörde farklılaşması.
• DIŞ İLİŞKİLER:

İlgili çevrelerle, mali kaynaklarla ilişkiler.

Haydar Sur