OLMAK YA DA OLMAMAK…(VAKA ÇALIŞMASI)

Venüs Hastanesi Yönetim Kurulu toplantı odası, sıkıcı ve bir an önce çözümlenmesi gereken bir problemi tartışmak üzere bir araya gelen yöneticileri ağırlıyor. Hastanenin girdiği krize ilişkin görüşler ve çözüm önerileri, 2 yıl öncesine kadar çok iyi bir başarı grafiği olan hastanenin geleceğini belirleyecek. Bu sayımızdaki örnek vakayı, Eczacıbaşı Sağlık Hizmetleri Genel Müdürü Dr. Sarper Tanlı hazırlayarak tartışmaya açtı.

Kapalı, puslu bir İstanbul sabahında 60 yataklı Venüs Hastanesi’nin Yönetim Kurulu toplantı odasındayız. Toplantı başlamak üzere, fakat Başhekim Ahmet,şirket ortakları Hasan, Dr. Celal, Güzin ve Serdar’ın yüzlerinden gündemin pek de iç açıcı olmadığı hissediliyor.

Venüs Hastanesi bulunduğu çevreye iyi hizmet veren ve özellikle genel cerrahi, kadın doğum, çocuk, dahiliye ve kardiyoloji alanında verdiği hizmetlerle ön plana çıkan genel amaçlı bir hastane. 8 yıl önce kurulan hastanenin performansı, ilk 2 yıl sonunda belli bir düzeye ulaşmış ve daha sonraki yıllarda da hastane aynı performans düzeyini korumayı başarmıştı. Bunun yanısıra Venüs Hastanesi,1 yıl önce kalite geliştirme programlarını başlatmış, kısa süre içinde hem tıbbi, hem de diğer kadroların önemli desteği ve sahiplenmesiyle ISO 9001 Kalite Güvence Belgesi almayı başarmıştı. Hastane yönetimi, performans yönetimini ve verimliliği 2000’li yılların vazgeçilmez başarıya giden anahtarları olarak görüyorlardı. Aylık yüzde 65-70 doluluk oranıyla çalışan hastanenin hasta gün sayısı 40-45 bin civarındaydı, fakat 2 yıl önce aynı bölgede açılan 70 yataklı başka bir hastanenin de hizmete girmesiyle doluluk oranları yüzde 45-50’lere gerilemişti.

Tekrar toplantı odasına dönüyoruz. Mali İşler Müdürü Utku, son 6 aylık finansal performansı açıklamasının ardından hastanenin acilen satışlarını artırması ya da finansman arayışına girmesi gerektiğini söyledi. Dr. Celal, para işlerinden pek anlamadığını ama bu dönemde bir finansman arayışına girmenin ileride kuruluşu daha da zor duruma sokacağını söyledi. Şirket ortağı Serdar, satışları artırmanın elbette amaç olduğunu, fakat ekonomik krizin yaşandığı bir dönemde öncelikle giderleri azaltmak gerektiğini belirtti. Serdar’a göre hemen hemen tüm harcamalarda yüzde 20 oranında kısıtlamaya gidilmesi gerekiyordu. Hasan da bu görüşe katıldı ve bu kısıntının ilk olarak giderlerde önemli bir payı olan personel harcamalarında yapılması gerektiğini söyledi. Bunu yaparken de sayı olarak değil toplam personel maliyetlerini düşünerek acilen bir çalışma yapılmasını ve 10 gün içerisinde uygulamaya konmasını istedi. Başhekim Dr. Ahmet ise “Çalışanlarımız zaten devamlı daha az kaynakla, daha çok iş yapıp aynı zamanda kaliteyi korumak zorunda olmaktan yakınıyorlar. Bu durumda onların harcamalarında daha fazla kısıntı yapmak kaliteden ödün vermemize yol açar” diye söze girdi. Güzin ise “Tüm yönetim ekibimiz verimliliği artırmaya ve müşteri odaklı hizmet vermeye kendilerini adamış durumda. Bugün personelde kısıntı değil, personeli iyi kullanma zamanıdır. Buna odaklanalım. performans ve verimliliği artıralım” dedi. Güzin bunları söylerken de hastanenin bu tür kriz zamanları için sakladığı finansal kaynağı harekete geçirmesini önerdi. Celal tekrar söze girdi ve yeni hizmetler geliştirilmesi yani Ar-Ge konusuna eğilinmesini önerdi. Gider azaltmanın diğer alternatifi olarak insanları hastaneye çekebilecek ve sadık kılabilecek yeni hizmetlerin geliri artırabileceğini söyledi.

Hastanenin geleceği konusunda tartışmalar devam ederken biz bir yönetim danışmanı olarak konuya bakalım. Siz, yönetim kurulunun kendilerine çıkış yolu bulma amacı ile anlaştığı bir danışman olsanız Venüs Hastanesi yönetimine verimlilik, performans geliştirme, alınacak ekonomik önlemler, personel harcamalarında kısıtlama yapılması konularında ne gibi önerilerde bulunursunuz? Çıkış yolu nedir?

Kriz döneminde teknolojik yatırım düşünülebilir

International Hospital Başhekimi Doç.Dr. Melih Bulut

İşletme daima kar etmez, bazan da zarar eder. Bazı hastanelerin bu kriz dönemini atlatmakta zorlanmasının temel nedenlerinden birisi bu basit gerçeği gözardı etmeleridir. Bu gerçek gözardı edilip tedbirsiz yakalanılınca ve işler kötüye gidince de kolayca psikolojik çöküntüye girilmektedir. Sonuçta yanlış kararlar birbirini izlemekte sorunlar büyümektedir. Örneğin pahalı yeni yatırımlara girişilmekte, bunlar verimli olmamakta veya personel çıkarılarak kurumsal motivasyon yok edilmektedir. Aslında Venüs Hastanesinin de böyle zamanlarda kullanılmak üzere bir yedek kaynağı olduğunu Güzin’den öğreniyoruz. İlk tedbir olarak bu yedek kaynak devreye sokulmalıdır. Şirketin mali yapısını güçlendirmek için yeni ortaklar, halka açılma vs. düşünülebilir.

Ne olursa olsun Venüs Hastanesi’nde bir kriz yönetimi sürecinde başarılı olunamamıştır. Bunun sorumlularını altta değil üstte aramak gerekir. Ayrıca, bu örnekte de gördüğümüz gibi iyi hizmet, verimlilik, karlılık için toplam kalite yönetimi bir amaç değil araçtır. Bu uygulamalara rağmen işler yine de iyi gitmemişse bundan personel değil üst yönetim sorumludur. Sorunluşirketlerde yapılan en büyük hatalardan birisi işten çıkarmaların en güçsüz alt kademelerde yoğunlaşmasıdır. Gerçekte bu kademeler kurum kültürünün olgunlaşmasında, yayılmasında ve korunmasında sanıldığından çok daha etkindir, en azından üst kademe yöneticilerden daha etkilidir. Bu kademeye hoyratça davranılması kurumdaki motivasyonu daha da azaltır, İSO’ya göre kağıt üzerinde işler iyi gidiyor gözükse de… Ayrıca aynı pastayı paylaşan diğer hastaneyle fiyatla rekabet etmeye çalışmak önce yararlı olsa bile orta vadede zarar getirir. Özellikle maliyetlerin ve geleceğin her zamankinden çok daha belirsiz olduğu bir ortamda gereksiz indirimler maliyapıyı daha da bozabilir.

Bu tür kriz dönemlerinde, hastaneye yeni alanlar açacak teknolojilere yatırım yapılması düşünülebilir. Esasen tıp teknolojisinin hızlı değişimi buraya düzenli yatırımları gerekli kılmaktadır. O nedenle bir sağlık yatırımına girişilirken satın alınan teknolojinin 4 sene sonra neredeyse müzelik olacağı hesap edilmelidir. Kriz dönemlerinde teknoloji yatırımları kadar insan kaynağını geliştirmeye yönelik faaliyetler de artarak sürmelidir. Hasta yoğunluğunun azalması bir fırsat olarak görülmeli ve her kademe personel çok yönlü eğitimlerden geçirilmelidir. Bu önlemlere ve diğer tartışmacıların önerilerine rağmen durumda bir gelişme olmazsa hastanecilikten vazgeçilmelidir. Bu dünyada hiç bir iş sonsuza dek sürmez, bir işin batması da o işi kuranlar için dünyanın sonu olmaz.

Satış rakamları krizde bile artırılabilir

İstanbul Cerrahi Hastanesi Genel Müdürü Dr. Ruşen Yıldırım

Venüs Hastanesi’nin yönetim kurulunda görüşülen, satışların artırılması ve maliyetlerin düşürülmesi hakkındaki gündem maddesi yalnızca kriz dönemlerinde değil yönetimin sürekli sorgulaması gereken iş başlıkları olmalıdır.

Venüs Hastanesi’nin iş danışmanı olarak öncelikle satışların artırılması konusuna değinmek isterdim. Başarılı bir işletme olmanın temelşartı satış yapabilmek ve gelirleri sürekli artırabilmektir. Bu eylem, içinde yer alınan pazarşartlarıyla çok yakından ilgilidir. Sunduğumuz hizmetin ne olduğunu, kimler için sunulduğunu, başka hangi benzer hizmetlerin diğer kuruluşlar tarafından verildiğini ve en önemlisi kullanıcının neden bizi tercih etmesi gerektiğinin sorgulanması gerekmektedir. Venüs Hastanesi hizmetlerini bu çerçevede değerlendirdiğimizde ana branşlar dışında yeterli bilgiye sahip değiliz. Bu nedenle yeni açılan hastane ile hangi seviyede rekabet etmekte olduğumuz ve karşılaştırmalı rekabet gücümüz tam açık değildir.

Kriz ortamlarında bile satış rakamlarının artırılması mümkündür. Bunun için en önemli ama belki de en zor olanı sunulan hizmette farklılığın yaratılmasıdır. Sağlık hizmetlerinde bu farklılık öncelikle sunulan hizmetin tıbbi kalitesinde olmalıdır. Tanı ve tedavide uygulanmakta olan teknikler, hizmeti sunan hekim ve sağlık personelinin bilgi ve deneyimi bu farklılığı yaratan etkenlerdir. Hastanenin teknik alt yapısının yarattığı farklılıklar da bu stratejinin uygulanmasını kolaylaştırır. Tıbbi hizmetlerde yaratılan farklılık hastaların sağlık kurumunu seçmelerinde ilk sırayı alır. Genel olarak müşteri bağlılığı olarak tanımlanan bu davranış biçimi belki de en etkili olarak sağlık hizmetlerinde gözlenmektedir. Bilinen bir davranış biçimi de insanların güven duydukları hastane ve hekimleri çok zor değiştirmeleridir.

Hastane hizmet kalitesinin değerlendirildiği bir diğer alan da otel ve yemek hizmetleridir. Tıbbi hizmetlerin veriliş biçimini ve tarzını etkileyen bu alanlar hastanın sağlık kurumu seçiminde oldukça önemlidir. Venüs Hastanesi bu anlamda ISO-9001 Kalite Güvence Belgesi alarak hizmet kalitesinin önemini kavramıştır. Ancak esas olarak bu belgeler doğru iş yapmayı değil, tanımı yapılmış işin tanıma uygun birşekilde doğru yapılmasını sağlar. Bu nedenle toplam kalite ve sürekli iyileştirme yöntemleri doğru işi yapmak bakımından tercih edilmelidir.

Satış gelirleri tek başına birşirketin kârlı olup olmadığını belirtmek için yeterli değildir. Oluşturulan hizmetlerin kaça mâl olduğu ve satış rakamının ne kadar altında olduğu önemlidir. Venüs Hastanesi yönetim kurulunda tüm maliyetlerin %20 azaltılması önerisi panik duygusuyla ortaya atılmıştır. Çünkü hemen kısılabilecek maliyetler değişken maliyetler (hizmet sunarken ortaya çıkan maliyetler) olacağından bu karar sunulan hizmetlerin miktarı ve kalitesini olumsuz etkileyecektir. Doğal olarak hem gelirler hem hastane kullanım oranları düşecektir. Maliyetlerin kısılması kuşkusuz her durumda değerlendirilmeli ve daha aşağı seviyelere çekilmelidir. Maliyet muhasebesi yönünden analiz edilmemiş hizmetlerin maliyetinin düşürülmeye çalışılması son derece riskli olabilir. Bölümler ve hizmetler yönünden ayrı ayrı maliyetler hesaplanmalı, her grubun sabit ve değişken maliyetleri ortaya konulmalıdır. Daha sonra bölümler ve hizmetler seviyesinde kârlılık oranları değerlendirilmelidir. Örneğin satış gelirleri yüksek, sabit gider oranı yüksek ancak değişken giderleri düşük olan bölümlerin maliyetini kıstığınız takdirde bölümün satışları azalabilecek ve bölüm zarar eder bir hale gelecektir. Burada yapılması gereken satışları artırmaya yönelik aktiviteleri hızlandırmak, değişken maliyetlerin düşük olmasından istifade ederek kâr oranını artırmaktır.

Sağlıklı bir küçülme önerilebilir

Duyu Yönetim Danışmanlığı’ndan Yönetim Danışmanı Nilüfer Akyol

Venüs Hastanesi’nin geleceğine eğer bugün itibari ile bakıyorsak başka, genel olarak Türkiye’deki reel ekonominin daha normal olduğu bir dönemden bakıyorsak başka yorumlar yapmak gerekli diye düşünüyorum. Vaka’yı bugünkü koşullarda değerlendirirsek;

Venüs Hastanesi, İstanbul’daki(ve tabii ki Türkiye’deki) aşağı yukarı tüm özel hastanelerin yaşadığı ekonomik bunalımı yaşamaktadır. Burada hastanenin sekiz yıl önce kurulduğunu varsayarak, amortisman giderlerini tamamladığını ve yatırım borcu olmadığını düşünürsek, bu hastaneyişanslı gruba bile alabiliriz. İlk etapta hastanenin gider kalemlerini ve gelir kaynaklarını doğru değerlendirmek gerekir. Türkiye’nin içinde bulunduğu ekonomik krizin sağlık sektörüne olan etkileri iyi incelenmeli, hasta sayısının azalmasının nedenleri iyi tespit edilmelidir. Bu nedenlerde, geri dönüşü zor olan, özel sağlık sigortalı sayısının azalması gibişartlar ortaya çıkarsa, gelecekteki gelir tablosunu da buşartlara göre hazırlamak gereklidir. Genelşartlar kesinleştikten sonra, tüm bilinmeyenlerin yerlerine anlamlı cevaplar konmalı ve hastane sahiplerinin kısa, orta ve uzun dönemli stratejik planlarını oluşturmaları sağlanmalıdır. Her ticari kurum gibi özel hastanelerin de kuruluş amacı esas faaliyet karıdır. Ticari bir kuruluşu ayakta tutmak ve kar etmesini sağlamak için piyasaşartlarına da bağlı olarak çeşitli stratejiler denenebilir. Burada etkenleri iç ve dış olarak ayırmak gereklidir. İçteki ayrıntıları çok iyi incelemek, gider ayrıntılarını doğruşekillendirmek, kaçakları yakalamak, gibi aşamalardan geçildikten sonra akılcı tasarruflarda bulunmak gereklidir. O zaman zaten eldeki bilgiler, fazla personel olup olmadığını, personel için harcanan paranın gerekli olup olmadığını ortaya koyacaktır. Bu incelemeleri yapmadan direkt personel gelirlerini kısmak çok yanlış bir yaklaşım olur.

Tüm incelemelerin sonunda veriler gerçekten olumsuz da çıkabilir. Bu aşamada düşünülmesi gereken, kuruluşların hayatında büyüme gibi sağlıklı küçülmenin de olacağıdır (downsizing). Sağlıklı bir küçülme ile kurum ayakta kalabilir. Eğer bu küçülmeden kaynaklanan bir personel tasarrufu söz konusu olursa, onlar içinde outplacement (başka işlere yerleştirme) uygulanabilir.

En büyük hata giderleri kısarken hizmet kalitesini düşürmektir

İstanbul Memorial Hastanesi Medikal Direktörü Doç. Dr. Barış DİREN

Venüs Hastanesi’nin yönetim danışmanı olarak bu zor süreçte öneriler geliştirebilmemiz için biraz daha bilgiye ihtiyacımız var. Şöyle ki;

– Hastanenin ekonomik bir krize sürüklenmekte olmasının nedeni muhtemelen maliyet muhasebesi çalışmaları sonunda görülmüştür. Eğer böyle ise, Hastanenin “karlılık” konusunda bir sorunu olduğu belli. Bunun nedeni ya yüksek maliyetler, ya da bu maliyetleri karşılamayan düşük satış fiyatlarıdır. Eğer sorun yüksek maliyetler ise elbette ilk yapılacak işlem maliyetleri düşürecek önlemleri almaktır. Sabit maliyetler dediğimiz elektrik-su-ısınma ve personel harcamalarında kısıtlamaya gidebilmek için ciddi bir değerlendirme yapmamızşarttır. Personel harcamaları dışındaki sabit maliyetleri kontrol etmek mümkündür ancak bunlarda tüm tasarruf önlemlerine rağmen sorunu çözebilecek bir artı değere ulaşmak mümkün olmaz. Personel harcamalarında tasarruf edebilmek için de gerçekçi olmak lazım. Eğer personel sayısında bir fazlalık tespit ediliyorsa veya personelin vasıflarında yetersizlik söz konusu ise bu kaynaktan tasarruflar elde edilebilir. Ancak yapılabilecek en büyük yanlış, bu tespiti yapmadan, sadece kağıt üzerinde görünen bir rakamdan hareketle personel ücretlerini düşürmeye gitmektir. Bu hata benzeri işletmelerde sıkça yapılabilmektedir ve hemen daima sonuç hüsran olmakta, işletme kısa bir süre sonra hizmet üretemeyecek hale gelip tamamen kapanabilmektedir.

– Hastane, yaptığı maliyet muhasebesi çalışmaları sonucunda hizmet ürettiği (ve üretemediği) tüm alanlarda satış fiyatlarını gözden geçirmelidir. Ekonomik kriz dönemlerinde özellikle hizmet kurumları, rekabet unsuru olarak fiyat düşürmeye gitmekte ve sadece “günü kurtarmaya” çalışmaktadırlar. Öyle ki, bazı işletmelerin maliyetlerinin altında hizmet sattıkları görülmektedir. Bu durum kurumu çok kısa sürede çıkmaza sürüklemekte ve doğal olarak krize sokmaktadır. Elbette, kriz dönemlerinde müşterinin de satın alma gücü düştüğünden fiyat düşürmeler yapılabilir. Ne var ki bu uygulama “stoklu” üretim yapan iş kollarında yarar sağlar. Hastane gibi ürettiği hizmeti satan kurumlarda bu uygulamalar kurumun yararına değil aksine tamamen zararına sonuçlar doğurur.

– Venüs hastanesi, bu ekonomik krizden çıkmak için yukardaki saptamalar ışığında hareket etmelidir. Buna göre:

1. Sabit giderlerinde (elektrik-su-ısınma-kırtasiye vb.) maksimum tasarruf tedbirlerine gitmelidir.

2. Yine sabit giderleri arasında yer alan personel harcamalarında ihtiyaç/nitelik analizlerini yapmalı, bu çerçevede -varsa- yanlışlarını düzeltme adına tasarruf sağlamalıdır.

3. Hastane, sunduğu tüm hizmetler için mutlaka bir verimlilik/karlılık çalışması yapmalı, hizmet bedellerini bu çerçevede gözden geçirmelidir.

4. Satışları arttırmanın yolu yeni tasarımlar ya da yeni kaynaklar bulmaktan geçer. Bu çalışmaları bir arada yürüterek örneğin bölgede sağlık taramaları ve ücretsiz eğitim çalışmaları yapabilir. Hastaların ilk basamak hizmet gereksinimlerini sağlamaya talip olarak yeni kaynaklar yaratabilir.

5. Her kriz dönemi aslında bir fırsatlar sürecini de bağrında taşımaktadır. 8 yıllık deneyime sahip olan Venüs Hastanesi, kendisini gözden geçirmelidir. Kendisini kontrol etme ve yeniden yapılanma gibi avantajlarını mutlaka kullanmalıdır. Stratejik planlamasında bir hata olduğu gerçektir (ki bu nedenle krize sürüklenmektedir). Derhal yeni ekonomik düzene uygun bir organizasyonel yenilenmeye de ihtiyacı olduğu söylenebilir.

Sonuç olarak; Venüs Hastanesi öz kaynaklarını bu kriz sürecini aşmak için faaliyete geçirirken, yeniden stratejik planlama, reorganizasyon, maliyet muhasebesi çalışmaları ışığında hizmet tasarımı, gerçekçi maliyet ve satış rakamlarını araştırma, tanıtım ve pazarlama faaliyetlerine yönelerek yeni hizmet tasarımı ve yeni müşteri kaynakları araştırarak gelirlerini arttırma yönünde top yekün bir programı süratle uygulamaya almalıdır.

Yapabilecekleri en büyük hata bu çalışmaları yapmadan, giderleri kısma adına, hizmetin niteliğini ve (istemeden de olsa) niceliğini düşürecek sonuçsuz eylemlere kalkışmak olacaktır.